原創： 閆國永 北大縱橫 7月20日
1 商業模式是個什麼東西？
隨著移動互聯時代的到來，未來不是互聯網企業淘汰傳統企業，而是新商業文明淘汰舊商業文明。人類從農業經濟到工業經濟，再到現在的數字經濟，新技術、新思維、新模式構成了新商業文明。這裡的新模式，從狹義的角度可以稱之為“商業模式”。商業模式近幾年的風靡全球，正是順應了這種經濟升級的需求。尤其對於中小企業、創新類企業，商業模式以其結構清晰、邏輯清楚、定位明確的方式把一件事兒說明白，不像戰略那樣宏觀博大、資源配置模糊，無從下手。
蘋果靠iPhone橫跨硬件、軟件兩大神界，逐步打造其生態帝國，谷歌的搜索逐步擴展到智能帝國，馬雲的免費淘寶、支付寶發展到商業帝國，小米的極致性價比延伸到鐵三角生態、滴滴解決了打車難、共享單車解決了最後一公里、拼多多靠C2M、社交電商快速崛起……凡此種種，這些企業都是順著移動互聯的大技術潮流、大文化潮流，依靠商業模式樹立了自己的江湖地位，各自劃界而治，形成跨區域、跨國界、跨行業的國際巨擘。
我自己的理解，商業模式就是生態鏈的重構，由此形成相關利益方權益的再配置，將價值傳遞到最終用戶手中。
原來是價值鏈，現在是生態鏈，原來是蘇寧國美做商場，現在不做商場做平臺，淘寶、京東、拼多多。從價值創造端製造商到價值使用端用戶之間的鏈條不斷縮短或者優化，降低整體社會成本。
與之相關的各環節參與商，其所有權，表決權，經營權，分紅權，增值權相分離。過去有了所有權就擁有所有的權益，但現在不同了，有了所有權未必有百分百其他的權益。阿里的合夥人，京東的AB股，華為的虛擬股，溫氏的管理平臺，海瀾之家的託管，都是新興的商業模式帶來的權益分離和變化。
由價值鏈重構、權益分離引起的變化，我覺得對內叫管理變革，對外叫商業模式，但整體是不可分割的。因此，商業模式必然帶來管理變革和利益再分配，所以談事業合夥人或者阿米巴等管理變革，也必然先談商業模式創新，業務決定管理，管理支持業務。
2 商業模式用來幹嗎的？
從宏觀的角度講，商業模式創新是順應時代發展潮流的必然產物，從微觀的角度來說，商業模式創新是為了淘汰落後的經濟模式、落後的產業、落後的組織，最終都是為企業、為客戶和為社會創造價值。iPhone的橫空出世，直接顛覆了手機、PC、通信、相機、影視、音樂、遊戲、支付等數個行業，開闢了全新的蘋果帝國，由此帶來的也是數碼相機、MP3播放器的淘汰，PC、電視的弱化，通信、銀行、音樂、影視話語權的沒落。
就像黑格爾說的，“一切存在的都是要被顛覆的”。商業模式創新就是要質疑、挑戰現有的行業規則，系統的創造、設計新的商業遊戲規則。你要做的就是預測未來，挑戰過世的商業模式，做一個改變遊戲規則的人。“你是願意一輩子做糖水，還是跟我改變世界”，這恐怕是喬幫主最動人的一句商業模式勾引。
3 商業模式畫布九因素模型
對於商業模式，理論學派有各種定義，國內的、國外的經濟學大咖說了一大堆，但無論工具還是模型不能為我所用、不能容易被理解，說得再動聽、唱的再悅耳也是無益於真正做事、做企業的人。所以，我這裡只談最實用、也是當下最流行的一個工具，商業模式畫布九因素模型，由瑞士和比利時的兩個人弄出來的，合力寫了一本書《商業模式新生代》，而這本書本身的成功就是一個典型的被設計出來的商業模式。
如果說MBA是職業經理人語言的話，那這個商業模式畫布可以說是創業家、投資者通用的語言。
4個視角：
1） 提供什麼
2） 為誰提供
3） 怎麼提供
4） 成本收入結構（利潤）
9大因素：
1） VP 價值主張：能給客戶帶來啥好處。50年代裡福斯的USP（獨特銷售主張），70年代的特勞特定位理論，都為價值主張明確了方法和意義，“怕上火就喝王老吉”創造了一個全新的涼茶市場。但定位不準，也讓李寧“Make the change”失去了半壁江山，到現在都沒恢復元氣。
2） CS客戶細分：誰給你付錢。你得知道你為誰創造價值，你的客戶是大眾市場還是利基市場，是區域市場還是全國乃至全球市場，是單邊市場還是多邊市場，你得摸透你的客戶的脾性，知道他們衣食住行吃喝拉撒睡的習慣，知道他們喜歡什麼，憂慮什麼，痛恨什麼，瞭解他們的“貪、嗔、痴”根源，這樣你才能有的放矢，高效的、讓客戶開心的給你付錢。
3） CR客戶關係：怎麼讓客戶掏錢。即市場營銷，打造品牌，由被動的Push（推銷）升級為主動的Pull（吸引），是一個系統工程，非一朝一夕能完成。但隨著移動互聯、社交電商時代的到來，原來品牌建設三部曲“知名度-美譽度-忠誠度”，逐步縮短了鏈條，加速了體驗，直接形成了美譽度-忠誠度。客戶關係的關鍵還是在於雙向溝通、信守承諾，提高客戶粘性。
4） CH渠道通路：數字經濟時代的到來，大大提高了信息的對稱性，渠道的扁平化在所難免。同時，對於渠道管理，物流、資金流、信息流、人流的分離可以創新成為更多的商業模式。海瀾之家的託管就是典型案例。所有權、經營權、收益權的分離，線上線下的市場參與者角色轉換，也賦予全渠道變革更多的組織形式和運營方式。
5） KA關鍵業務：為了實現對客戶的價值承諾，你必須明確你需要做哪些事情。你在生態鏈上，價值鏈上做哪幾個環節，開展哪些業務活動？研發？製造？品牌營銷？平臺？比如Nike只做價值鏈微笑曲線的兩頭，研發+品牌，因為這兩頭附加值高，把利潤率微薄、標準化程度高的製造環節全球佈局降低成本。
6） KR關鍵資源：為了能有效的開展關鍵業務，進一步明確你需要哪些資源支持。做房地產你得有政府資源、金融資源，做通信你得有專利和人才，做共享模式你得有錢燒（不管是自己的，還是融來的）。
7） KP合作伙伴：一個巴掌拍不響，想做大，就得一起做大蛋糕，你就得需要合夥夥伴。有的合作伙伴可以為你降低成本如供應商，有的合夥夥伴可以為你降低經營風險如我們諮詢公司，有的合作伙伴可以為你降低不確定方向如保險公司，有的合夥夥伴能為你賺錢如渠道商。但我們必須對這些夥伴加以分類分級，才能秉承合作共贏的基本利導下，有效管理合夥夥伴，提高合作效率。
8） C$成本結構：既然是商業，就一定得知道自己內部活動的各項成本，分清哪些是固定成本、哪些是可變成本，哪些資源或活動花費多，哪些資源或活動花費少，有沒有優化空間。通過規模經濟可以攤銷固定成本，通過範圍經濟可以攤銷費用，最終降低綜合成本。並且，我們還必須明白，我們到底是成本驅動型還是價值驅動型，不同的驅動動力將決定我們的組織形式和成本結構。比如小米手機就是典型的成本驅動型，它要追求極致性價比，而蘋果手機則是價值驅動型的代表，因為它要追求的是極致體驗和滿足感
9） R$收入結構：最終我們所有勞動的顯性成果就是收入。不同的商業模式帶來不同的收入類型，萬科賣房子、萬達收租子、京東收價差+平臺費、天貓收平臺費、鏈家收中介費、淘寶收廣告費……如果說客戶是山，價值是趨勢的話，那麼收入就是商業模式的水。水避高趨下，依勢而為，任何商業模式無水不活，無水也就無根。
從商業模式畫布的形狀來看，正如人的左右腦，左側反應內部活動，代表著效率，更注重理性；右側反應外部市場，聚焦在價值，更偏向感性。正如人的左右腦。
因此，商業模式也可以這樣理解：為滿足感性價值需求而追求理性效率提高的遊戲規則。
作者：閆國永，北大縱橫商業模式研究院院長
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