精讀：
其實對於商業模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點就能產生巨大的好處。
“商業模式”是什麼？
很多人對“商業模式”這個詞的理解還停留在這個階段：我是做什麼的？我靠什麼賺錢？這當然也是商業模式的一部分，但肯定不是全部。那麼，到底什麼才是對商業模式的完整理解呢？
雖然商業模式這個詞已經廣為人知，但由於這個詞真正變得流行也不過20年的時間，對它的定義並沒有舉世公認的標準版本。在各種定義版本中，我更偏好哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森的版本：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。雖然每個人對商業模式包含的元素理解各不相同，但對這個詞的定義應該都可以接受。
商業模式包括哪些要素？
商業模式包含哪些元素呢？克萊頓·克里斯滕森的理解包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。通俗一點來說就是以下四點：
第一，你能給客戶帶來什麼價值？
第二，給客戶帶來價值之後你怎麼賺錢？
第三，你有什麼資源和能力來同時能帶來客戶價值和公司盈利？
第四，你如何來同時能帶來客戶價值和公司盈利？
《商業模式新生代》的作者亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄則把商業模式分成九個要素：價值主張、客戶細分、客戶關係、關鍵業務、核心資源、關鍵合作、分銷渠道、成本結構和收入來源。分析這九個要素，就會發現價值主張和客戶細分關係到客戶價值主張，成本結構和收入來源關係到贏利模式，其它五個要素則可以分別歸結為關鍵資源和關鍵流程。
客戶價值主張是商業模式的核心要素，也是其它幾個要素的預設前提。這也符合最基本的商業邏輯：你想賺錢？好！請問你能給別人帶來什麼價值？如果不能給別人帶來價值就想賺錢，那你還是去摸索去吧！商業的本質是價值交換，要交換價值就得首先創造價值，因此有兩個問題創業者一定要搞清楚：你的目標客戶是誰？你能為他們提供什麼價值。
這個問題並不複雜，但還是有很多創業公司沒搞清楚。技術類創業的公司更容易走入一個認知誤區：只要技術足夠強，客戶自然會乖乖地買單。其實，市場需求和技術領不領先是兩回事，很多看上去很炫的技術，幾乎是沒有市場的。大多數科研成果看上去都很炫，但能夠轉化為市場需求的產品不到10%！這也是大多數技術創新類公司失敗的主要原因。
在這個方面的成功案例是腦白金。你可能很不喜歡腦白金的廣告，其產品也確實沒什麼技術含量，但是它的客戶價值主張定位非常成功。它的目標客戶並不是產品消費者，而是那些想要用不多的錢買一份體面禮物的年輕人。它的價值主張也不是睡眠和健康，而是一種情感表達的載體。因此，很多人到超市給父母買禮物，第一反應就是“送禮要送腦白金”
光有客戶價值主張還不夠，你還得有好的贏利模式。這是很多互聯網公司容易走入的一個誤區，他們很喜歡講這樣的故事：只要我們的用戶達到1000萬，其中有10%的人付費，那麼我們就能賺很多很多錢！在大多數時候，這隻能是一個故事，有贏利可能和有實際的贏利模式是兩回事，因為贏利需要有合理的收入模式和成本結構，這是很多公司不具備的。
比如說，很多互聯網媒體公司的主要收入來源是廣告。但熟悉互聯網的人都知道，互聯網廣告是一個“贏家通吃”的市場，1%的公司佔據了90%的市場份額。如果你做不到某一個細分市場的前三位，你所能得到的廣告收入基本上微不足道。加上大多數互聯網公司燒錢都很厲害，成本機構非常不合理，由此導致這些公司的贏利模式基本上“一塌糊塗”。
當然，很多創業者也想得很清楚，他們從消費者手中是賺不到錢的，他們要賺的是投資者的錢。的確，有些創業者成功地從投資者手裡拿了很多錢，但就是沒有贏利，但這樣的故事往往結局不太好，因為投資的耐心往往是有限的。餅畫得再圓，總有一天要兌現的。如果過了一定的時間還是不能贏利，公司的價值基本上就為零，自然也不會贏得投資者的青睞。
如果說客戶價值主張和戰略相關，贏利模式和銷售和運營相關，那麼關鍵資源和關鍵流程則考驗的是一個企業的執行能力。谷歌的“關鍵資源”就是那些天才的工程師，“關鍵流程”則是蘋果公司鼓勵創新的公司制度、企業文化和日常管理工作，這些流程確保谷歌的創新具有可複製性和擴展性，從而不斷開發出一個又一個具有顛覆性創新的產品。
這一點往往是很多創業者容易忽視的。他們往往把自己或者所謂關係當作關鍵資源，卻同時高估了自己和所謂關係的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設方面，則是大多數創業公司的軟肋，他們往往迷信於創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的疏忽往往會導致這些企業熬不過初創期，或者熬過去了，也長不大。
商業模式的特徵
商業模式必須具有以下兩個特徵：
(1)商業模式是一個整體的、系統的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素。如收入模式(廣告收入、註冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元、整合的網絡能力)等，這些都是商業模式的重要組成部分，但並非全部。
(2)商業模式的組成部分之間必須有內在聯繫，這個內在聯繫把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
商業模式的類型根據上述理解，可以把商業模式分為兩大類：
(1)運營性商業模式。
重點解決企業與環境的互動關係，包括與產業價值鏈環節的互動關係。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關係和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。
產業價值鏈定位:企業處於什麼樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處於何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。
贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業從哪裡獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。
(2)策略性商業模式。
策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。
- 業務模式：企業向客戶提供什麼樣的價值和利益，包括品牌、產品等。
- 渠道模式：企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
- 組織模式：企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業信息系統構建數字化組織等。
每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在商業競爭中先撥頭籌。商業模式具有生命性，在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。
如何創新商業模式？
商業模式不僅僅是一個解釋模型，更是一個可以指導工具，可以幫助你設計商業模式，或者創新現有的商業模式，以便制定更好的商業策略。就創新而言，商業模式的創新比產品創新和服務創新更為重要，因為它涉及到整個公司的價值創造系統。真正的變革絕不侷限於偉大的技術發明及其商業化，它們的成功在於把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。
商業模式創新可以改變整個行業格局，讓市場重新洗牌。這種創新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業模式創新造就成功的典範案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業有27家，其中有11家認為他們的成功關鍵在於商業模式的創新。由此可見，商業模式創新的力量比技術創新的力量要大得多。
商業模式涉及到公司的方方面面——包括戰略、運營、人力資源、創新、財務等等，因此創新商業模式是一個系統工程，其難度也要比單一功能的創新難得多。在設計或者創新商業模式時，應該以“客戶價值主張”的創新為核心，以關鍵資源和關鍵流程為依託，以贏利模式為財務安全的基準線，尋求各個方面的協調發展，這樣才能獲得長期的成功。
首先是定義何謂“客戶價值主張”，這個和企業的戰略定位有關係：你的核心客戶是誰？他們為什麼要買你的產品？很多人在這個問題上容易犯想當然的錯誤，因此在明確“客戶價值主張”時，首先要問正確的問題。用戶購買iPhone 7僅僅是需要一個功能更強大、更輕薄的手機麼？當然不是！大多數購買iPhone5的人購買的是那種階層認同感。
如果要創新“客戶價值主張”，藍海戰略的價值創新曲線會是一個很好的工具。通過分解客戶價值主張的各個環節，去豐富那些對消費者有差異化和誘惑力的價值主張，而削減那些不是那麼重要、但卻耗費成本的價值主張，就完全有可能創造出一個新的市場，同時兼顧“成本領先”和“差異化”這兩個原本在競爭戰略理論中並不相容的競爭優勢。
以經濟型航空公司為例，它們主打性價比的概念，用比同類航空公司低得多的價格，為客戶提供準時的交通服務。為了追求“差異化”，它們開闢了很多二三線城市的航線，為了追求“成本領先”，它們去掉了非核心的餐飲服務。由於它滿足了很多價格敏感客戶的核心需求，同時又把成本控制在儘可能低的程度，因此開閉了一個全新的“藍海市場”。
對於一家創業型公司，由於其關鍵資源有限，關鍵流程也不完整，因此在選擇目標客戶時一定要聚焦，價值主張一定要清晰，爭取用有限的資源能夠產生明確的“客戶價值主張”。對於創業型公司，專業於某一個細分市場是勝算最大的競爭策略，只有當其在某一個細分領域取得絕對的領先優勢之後，它才能在相關領域進行拓展。
一家創業公司在設計商業模式一定要牢牢記住以下十個字：“專業、聚焦、差異化、強檢驗”。專業的意思是一定要秉承專業化路線，聚焦的意思則是往小裡做，做“小而美”的企業。差異化的意思是要做別人不能做的事情，確定你的獨特定位。強檢驗則是指只有為客戶創造可以衡量、立竿見影的價值，才有可能給公司帶來利潤。
凡是成功的商業模式都有一個共同之處，找到更多的人給自己支付成本，找到更多的人給自己創造利潤。低手過招，高手論道。一種思想和觀點有沒有價值，不僅現在要有用，將來更能發揮作用。研究商業模式，最起碼是要知道現在人在關注什麼，高手在關注什麼。
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