有人曾說，外國人認識中國通常有兩種途徑，一個是通過孔子，另一個途徑就是通過啤酒。
在哈爾濱，人均消費啤酒85升排全國第一，比名列第二的瀋陽，第三的北京多出了將近一倍。
據權威統計，中國已成為全球最大的啤酒消費市場，東北三省總人口總數與廣東山東，河南單個省相差不多，但啤酒產量和人均消費量卻領先全國。
啤酒行業幾乎是所有快消品中，覆蓋最廣，消費者層級最多，競爭最激烈的行業之一。
野蠻粗野，不是空穴來風。
而中國的啤酒江湖，早已三分天下。
第一個我們說到的就是燕京啤酒。
其成立於1980年，原來只是一家投資僅僅640萬元，年產量1萬噸的順義縣啤酒廠。
那時的燕京啤酒還是一個名不見經傳的小企業。北京市場被五星啤酒和北京啤酒一分為二，五星啤酒位於城西，北京啤酒地處城東，以天安門旗杆為界，各佔一半，井水不犯河水。
剛剛面世的燕京啤酒並沒有引起同行們的重視，畢竟當時北京二環才只通了一半，在30公里外的順義生產的燕京啤酒，對於北京的經銷單位來說只有一個身份：農民啤酒。
1983年，時任順義縣化肥廠黨總支副書記的李福成，奉命調入順義縣啤酒廠任黨總支副書記，負責市場營銷和渠道工作。
1988年，李福成推動了燕京渠道體系的轉變，不再依靠糖酒公司，而是組織銷售團隊走街串巷，開闢經銷商和批發網點。
這種打破計劃經濟的統購包銷，採取簽訂合同的方式，使燕京啤酒成為中國啤酒行業第一個進入市場的企業。
據說那時候的燕京，配置了2600輛平板三輪車，讓小商小販蹬著三輪車走街串巷吆喝著賣，將啤酒送到了衚衕裡，形成“家家喝燕京”的北京一景。
1993年，燕京啤酒產量達到18.5萬噸，位居全國第三。
1995年，燕京在產銷規模上追平了“百年老牌子”青島啤酒，1996年，燕京率先突破50萬噸產銷規模，躍居第一。
1997年，燕京在在香港的紅籌股和深圳A股同時上市，募集了13億元人民幣的資金，燕京啤酒也走上了收購之路，收購不僅能最快地獲取生產線、資源，縮短自建廠房的時間成本，同時也意味著搶佔龐大的區域市場。
燕京啤酒選擇了強強聯合的道路。
2000年，收購雪鹿啤酒廠，佔領了內蒙古的啤酒市場；2001年，用2.95億元整合了山東85萬噸啤酒生產能力和50萬噸市場份額，約為山東市場的1/4；
2002年，收購桂林漓泉，在廣西站穩了腳跟；
2003年，燕京啤酒控股上市公司惠泉啤酒，開闢第三條融資渠道。
2013年是燕京啤酒的巔峰，營收137億元，淨利6.8億元。
此後業績一路下滑，如今燕京已與前三有不小的差距。年報顯示，2016年主品牌燕京啤酒銷量333.03萬千升，同比下降6.2%；2017年主品牌的銷量312.93萬千升，同比下降6.0%。
不知未來，這個掙扎於首都的民族品牌何時重回巔峰。
青島啤酒誕生於1903年，擁有一百多年的歷史，前身是德國商人和英國商人合資在青島創建的日耳曼啤酒公司，有著德國文化的味道。
但在近百年的歷史中，青島啤酒始終是個偏居山東一隅的地方品牌，真正改變這一切的，是彭作義和金志國兩代掌門。
在彭作義上任之前，青島啤酒正處於低谷期，自1986年達到10萬噸後，多年徘徊不前，行業地位岌岌可危。
1993年上市後，管理層頻繁變動使青啤發展戰略混亂，直到1996年青啤還沒有自己的銷售公司。
1995年，青啤跌下神壇，被燕京啤酒一舉超過。
1996年彭作義上任，他意識到，青啤雖然有著很好的品牌積澱，但作為一箇中高檔品牌，有點不接地氣。
當時的啤酒市場，消費人群主要是藍領階層，90%的消費都是低檔啤酒。
青啤要做大，一定要放下身段，一定要改革。
於是彭作義制定了低成本擴張的併購戰略，在1997-2001的四年間收購43家啤酒公司，2000年8月，十天內收購上海嘉士伯，北京五星和三環啤酒廠。
產量也從1996年的35萬噸，上升至2000年的185萬噸，份額從2%上漲至10.7%。
1999年，青啤重新奪回了行業銷量第一的寶座。
但粗放型的擴張雖然提高了市場佔有率，但並不意味著企業效益的提高。
過快過頻的併購活動，大大增加了青啤的財務壓力，啤酒廠增加了10倍，但公司利息支出高達1億多。
彭作義不是不知道這些問題，但他已沒有時間了，2001年，彭作義突發心臟病去世，金志國被推上火線。
金志國任內，對旗下150個啤酒品牌進行瘦身，調整為1個主品牌“青啤”，加3個副品牌“山水、漢斯、嶗山”的格局。
青島的盈利能力得以逐漸恢復，青啤又能像大碗喝酒的梁山好漢一樣，快意恩仇，但就在這個過程中，華潤雪花開始崛起。
很難想象，中國啤酒行業的老大竟然是一家公司的雞肋。
打開華潤集團官網，華潤是一家多元化控股的公司，其前身是1938年在香港成立的聯和行。
1983年，才改製為華潤集團。
華潤集團實體企業達到2300多家，旗下水泥，地產，電力，零售，燃氣應有盡有。
跟華潤集團其他大部分高大上的業務比，華潤啤酒簡直不值一提。
最早的雪花啤酒誕生於瀋陽啤酒廠，但直到1993年華潤雪花才成立。
在華潤雪花的發展史，有兩個關鍵人物，王群和侯孝海的出現，讓華潤的啤酒業務得以成功做大。
王群，是華潤創業進入啤酒業務的戰略制定者，雪花啤酒的收購由他主導。
侯孝海，則是雪花啤酒壯大的營銷功臣，世界盃營銷、勇闖天涯等營銷活動都由其推動。
啤酒行業的早期，90%的消費來自低端市場；
低端市場拼的，不是品牌和技術，而是渠道和價格。
在對遼寧最重要的兩個市場取得控制之後，華潤啤酒的版圖拓展到了遼寧其他重要市場，根據地的建立保證了其盈利能力的快速提升。
華潤啤酒不是第一個兼併和收購小啤酒廠的公司，但與燕京啤酒不同的是，華潤啤酒背靠集團優勢，後來居上。
渠道價格大家都差不多的情況下，對於全國擴張資本能力就成了關鍵。
華潤啤酒確立了沿江沿海戰略，沿江戰略先從1997年進入四川市場開始，2000年進入安徽市場，2004年收購澳洲獅王啤酒在江蘇的啤酒廠，完成長江上中下游的佈局。
沿海戰略則是從遼寧，天津，浙江，廣東，秦皇島，在中國的沿海全面開花。
燕京和青啤，都曾經寄望於通過上市，實現資本能力的大幅躍升。
但無奈，他們的資本能力終究不如華潤，後者可以忍受在擴張收購中長期的虧損，而前者卻不能；
一旦出現盈利能力的下降，燕京和青啤只得收縮戰線，眼睜睜的看著華潤雪花的收購擴張與長驅直入。
2008年，雪花啤酒超越全球啤酒老大英博旗下的百威，成為世界銷量第一的單一啤酒品牌，自此啤酒格局已定，雪花，青島啤酒，燕京啤酒分列前三席。
如今經過十幾年的跑馬圈地，啤酒行業早已進入成熟期。
啤酒行業人均銷量變化不大，而消費升級、噸價提升，將是未來啤酒行業發展需求端的核心驅動力，在未來中國啤酒還有三個途徑，也許會有更好的發展。
途徑一：國際品牌引領產品結構升級是行業最合理的方向。
中國啤酒行業現狀與美國80年代相似，均需要通過高端化突破行業瓶頸。一方面，中高端產品的毛利率較高，在成本承壓較大的情況下可以扭轉行業低迷的格局。
另一方面，消費者對產品差異性的需求也推動行業向高端化轉變。作為舶來消費品，我國啤酒行業缺乏本土化，外資品牌有較強的議價能力。因此長期看，外資引領的產業結構升級是行業的唯一出路。
途徑二：全行業提價。
目前全行業提價暫不可行，主要原因是行業的競爭格局尚未穩定；行業目前銷量仍以低端產品為主導，產品價格敏感性強，且銷量伴隨經濟形勢有下降的趨勢，並不具備提價基礎；高端品牌的競爭激烈，替代品類發展迅速，導致單隻產品不會輕易提價。
途徑三：成本端壓力減緩，關廠增效難以持續。
行業短期將受益於成本端的改善，改善主要來自於包材成本壓力的預期減緩、產能優化的減費增效，以及期間費用率的下降。
但是成本端壓力的降低只能在短期改善利潤，長期來看，產能利用率將維持穩定，毛利率和期間費用率也無法一直改善，長期利潤改善受成本的影響將逐漸弱化。
由於國企因素較重，持續關廠增效難以維繼，不可成為投資的主邏輯。
鮮啤趨勢和文化屬性將成為內資彎道超車的突破口。
沒有經過本土化的舶來品是沒有生命力的，被寄予厚望的啤酒行業目前正處在變革時期，是迷失於三岔路口，還是破繭重生，未來將給我們揭曉答案。
閱讀更多 一號公司 的文章
