永遠不要嘲笑一個正在努力的人，因為你不知道他什麼時候就超過你了。生命就像一種迴音，你送出什麼它就送回什麼，你播種什麼就收穫什麼，你給予什麼就得到什麼！
【老闆願意給哪些員工加薪？】
1、帶來高績效的員工，這種員工值得加薪，因為他們其實是最便宜的人才。
2、不斷增值的員工，這種員工要給予認可，因為他們學習力強、願意擔當和付出。
3、作為核心骨幹且招聘難度大的員工，這種員工必須穩住，因為流失會影響正常經營。
簡單說就是3個人幹5個人的活發4個人的工資，這樣企業的成本降低了，員工收入卻提高了。這對中小企業管理有很大的借鑑意義,可怎麼做才能達到預期效果呢？
曾經，任正非在區域總裁會上演講時稱：交不出利潤來，就要縮減。
而且我們實行的是薪酬包管理，
“減人、增產、漲工資”，你不減人，怎麼可能漲工資？某製造企業總共80餘人，每次開會會議室裡都擠滿了人，老闆說這些都是我們公司的部門經理。包括人事經理、行政經理、後勤經理、保安經理、辦公室主任。結果最後，通過調整把他們減到3個。
為什麼？
工廠一共80名員工，按照管理鏈條1:8的配置，只能有10個基層幹部，再按1:7配置中層幹部，最多也才2個名額，考慮到實際情況，3個就夠了！
一、企業人員配置不合理的後果
- 浪費人才：這些中層幹部做下10年也不會有多大的成長，而且工資都不高，負能量很大、工作積極性和主動性比較低。
- 浪費效率:崗位越多、部門越多，反而是壁壘，增加了溝通成本，降低執行力。
- 浪費成本：雖然個體工資都不高，但整體工資額很高。
一家企業如果做管理的人很多，做經營的人較少，人效浪費一定不輕。如果管理活動很多，為經營服務的活動很少，勞動效率一定不高。很多人才都浪費在二線，而一線缺人就無法避免。盤活人才之道就是精減管理崗位、一切管理行為都指向經營價值、更多人才輸送到經營活動。
二、企業裁員，總減不下來？
有的企業為什麼說減人可總減不下來？
有一家企業推行KSF+PPV薪酬全績效模式，輔導時涉及到減員增效加薪，在具體落地操作時 遇到如下情況：
業務部經理：我們要大力發展市場，不能減。
生產部經理：生產任務緊而重，不能減。
人事行政經理：一個蘿蔔一個坑，怎麼減。
保安部經理：按崗位定的編制，減不下來。
配送部經理：如果減人影響送貨，減不得。
總之大家都認為其他部門可以減，只是自己所在的部門減不得。
解決方案：
1、合併二線部門。
2、實施一人多崗、一專多能。
3、破除固定薪酬，以產值、價值定 工資。
結果：
員工總量減少了20%，員工平均工資增加了15%。
三、企業裁員，越減越多？
有一家物流企業，倉庫有50名員工，為了給員工加薪，減了15個人，然後將節省下來的工資給留下來的35名員工加薪。剛開始大家都很認可，員工抱怨少、團隊相對穩定了。可是過了兩個月，員工就不斷找老闆埋怨，稱每天忙的不得了，影響到個人健康、家庭生活等等。而老闆也發現，最近一段時間，倉庫的出貨量少了、差錯率高了、損耗率也高了、客戶投訴大幅增加了。為了保住客戶、業績和市場，老闆被迫增加人手，到現在倉庫員工已經達到52個人。
解決方案：
這家物流企業倉庫的所有員工實施的都是固定工資，員工經常在正常工作時間內低效幹活，然後混加班工資。固定工資無法調動員工的積極性，員工出的是時間和體力，不顧效率和結果。企業並沒有買到員工的價值和創造力。而且固定工資是剛性的，只能上不能下、只能加不能減。
結果:這家物流企業的人力成本不降反升。
四、人要怎麼減，才是最有效的？
假若西天取經團隊要減員增效，該裁掉誰呢？唐僧是項目經理不能裁；悟空是業務能手不能動；八戒一路歡樂沒他不行；沙僧敬業聽話老闆喜歡；白馬是必備座駕。但是若5人中必須裁掉1個，結果是什麼，你猜對了嗎？
答案：沙僧。他的工作完全可以轉交給孫悟空或豬八戒。為什麼是沙僧，因為其他人的工作，他卻不能擔當。
啟示：出來混，埋頭苦幹、聽話照做是沒用的，必須擁有一技之長、核心價值，才能笑傲職場！
企業要優化組織結構，需要減掉什麼樣的人？
團隊裡一般都有五類人：
人渣：牢騷滿腹、無事生非、吃裡扒外的破壞分子.
人員：只領工資不做事，可有可無之人.
人手：安排什麼做什麼，等著命令才幹活的人.
人才：每天發自內心做事，知道公司的事做好了，受益的是自己，為公司操心的人.
人物：全身心投入，用靈魂去做事，決心和企業做事業的人。
前三者都都被列入淘汰或優化之列。
五、如何實現“減員、增效、加薪”？
- 痛下砍手，不破不立：砍部門（組織）、砍崗位、砍人手、砍預算、砍流程。
- 一專多能，產值定薪：小微企業大可不必實行專業化（除非特殊技術崗位），人人要能做兩個崗位以上的事，將員工收入產值化、價值化，明確定價規則，讓員工實現為自己幹、多勞多得。
- 轉變角色，利益趨同：將員工從管理者、打工者的角色轉變為經營者、所有者，參與經營、分享共同經營成果。只有所有員工成為利益的共同體，才能最終達成思維、目標的一致。
- 實現工具：KSF（全績效管理模式）、OP（內部合夥人、股權激勵）；LP（精益生產）。
好的薪酬模式，必須是激勵員工做出高價值，並得到高收入！.
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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