“不差錢”的瑞幸開始賺錢了
瑞幸是在做一門越賣越虧、越忙越窮的生意嗎？
11月13日晚，瑞幸發佈了2019年Q3季度財報，淨營收15.416億元，同比增長540.2%，當季月交易用戶930萬，同比增長近4倍。
同時，Q3季度淨虧損人民幣5.319億元。這也是連續四個季度裡虧損金額最小的一次，相比Q2季度淨虧損下降了22%。
對於這份財報，瑞幸咖啡創始人錢治亞頗為滿意。滿意的點則不在於“少虧錢”了，而是迎來了盈利增長。
財報另一則數據也顯示，瑞幸咖啡的線下咖啡店，在運營方面首次實現了12.5%的利潤，盈利1.86億元。
讓人困惑的是，一邊是瑞幸公司虧損，一邊是門店盈利，這種差異究竟出自哪？
答案在於營銷費用。財報顯示，瑞幸咖啡的營銷費用包含在公司總體的運營成本中，包括門店在新城開張，分拆小鹿茶成為獨立品牌等，不含門店收支層面計算。
長期以來，瑞幸一直被外界質疑補貼燒錢、無法盈利，如今，這家公司終於看到了曙光。
受財報“盈利”影響，13日晚美股開盤，股價高漲15%，最終報收21.46美元，截至美股11月15日收盤，瑞幸咖啡股價大漲25.44%，報收於27.02美元，創下上市以來最大單日漲幅，目前總市值約63.6億美元。
總的來說，瑞幸雖然越賣越虧，但絕不是越忙越窮。
2017年瑞幸咖啡上市時，CEO錢治亞曾表示，未來補貼還將持續3到5年時間，目前不考慮盈利。虧損符合我們的預期，通過補貼快速獲取客戶是我們的既定戰略。我們會持續補貼。
一句“目前不考慮盈利”將不少投資者吸引到了一條超長戰線上，只不過，持續的補貼是一條正確的道路嗎？
仔細觀察瑞幸的結構運營就能發現，瑞幸實際上做了一整套系統性成本結構的創新。通過降低門店成本，獲客成本，提高產品品質，降低產品到手價格。
從上市至今年5月，瑞幸以閃電般的速度在全國開了超過2000家線下店，截止9月30日，這一數字已經達到3680家。預計2021年底，開店10000家。
而在中國深耕20年的星巴克目前中國門店數為4125家。
“瑞幸會成為下個星巴克嗎？”這也是外界提問的最多問題。
目前看來，瑞幸在收入上與星巴克差距仍然明顯。
10月31日，星巴克2019年Q4財報顯示，營收67.47億美元，運營利潤同比增長至10.83億美元，淨利潤為8.029億美元，高於去年同期的7.588億美元。
作為中國咖啡龍頭企業，星巴克的運營模式一直是國內企業爭相模仿的對象。
系統化選址。星巴克的最初策略就是在大城區進行擴張，大量的潛在客流對星巴克提供足夠的業務保障，後期也會因時制宜改變，前提也是建立系統化預測模型。
供貨商管理。星巴克實行的是全球採購與當地採購整合採購模式，一方面對重要原材料進行全球統一採購，另一方面則培養當地供應商以節約運輸、倉儲成本。
直營模式。所有分店都有星巴克總部統一管理、培訓，控制著服務品質標準。
第三空間。服務創新就不得不提到星巴克的“第三空間”在任何一家星巴克都可以看到寬大的座椅、桌子，某種程度上說星巴克賦予了咖啡店新的意義，星巴克不僅是一個喝咖啡、吃點心的休閒場所，還為消費者帶來一個放鬆心情、朋友小聚的空間。
瑞幸在借鑑星巴克運營模式的同時，還有種“師夷長技以制夷”的意思。前面也說過，瑞幸的結構成本創新實際上就是與星巴克的差異化競爭。
數據顯示，英美等國人均年咖啡消費量約600多杯，日韓也已超過200杯，而中國僅為個位數。也就是說中國每人每年也就喝一杯現磨咖啡（不包含速溶咖啡），這裡的潛在市場不言而喻，也難怪瑞幸有底氣敢打這麼久的補貼戰。
錢治亞發表的《瑞幸咖啡宣言》中有幾條專門針對星巴克。
好的咖啡其實不貴。這也是瑞幸的一句廣告語。因為咖啡成本只佔零售價的15%，所以瑞幸在物料上所使用的咖啡豆、牛奶都不低於星巴克的品質。瑞幸咖啡單杯物料成本約6元，相比星巴克高出1元，但在定價上瑞幸每杯定價24-25元左右，通過補貼，用戶只需要花十幾元就能買到一杯相當於星巴克超大杯的咖啡。薄利多銷，這就是瑞幸的長期戰略。
你喝的是咖啡，不是咖啡館。星巴克的“第三空間”雖然優勢明顯，但成本也不低，不是所有的商場都會低價招攬星巴克，這是一個成本。2018年財報顯示，星巴克原料、包裝材料及自營門店租賃等項支出歸納為100億美元，其中房租約佔自營收入的15%，也就是說一杯單價35塊錢的星巴克咖啡，房租就佔5.25元。
如果用星巴克的模式與之競爭，打造一個更高端的咖啡、更有格調的“第三空間”，瑞幸必不可能有現在的規模，要知道中國有90%的人還沒喝過星巴克。
瑞幸選址規律是20至50平的快取店，離用戶近，方便寫字樓的用戶群體。筆者在觀察附近幾家瑞幸之後看到，店裡最大的就是水吧，還有至多3~6張椅子。瑞幸帶給用戶的體驗就是，辦公室下單，下樓即取，不用等也不用排隊。
相比於星巴克動輒兩三百平的店，瑞幸店面節省下來的資金可以用來補貼用戶，長期運營。在這一點上，瑞幸用一種網絡化快節奏模式，正面直擊星巴克。
星巴克也和餓了麼合作推出“專星送”服務，2019年Q4季度，“專星送”佔總營業額的7%，雖然業績回暖，但不免讓人疑惑，說好的“第三空間”呢？
瑞幸咖啡擴張的另一個增長點就是數據化經營。
任何零售店都需要店長，選拔、培養、獎勵等模式，服務員的水平至關重要。星巴克的店長也有著一系列的職責，包括招聘、培訓、評估、懲戒、解僱、人員編制和計劃安排等。
瑞幸咖啡就沒有店長，其理念就是“訓練系統而不是訓練人”，不然瑞幸怎麼也做不到如此快擴張的同時，還能有條不紊的運行。如果你買過瑞幸咖啡就可以發現，客戶幾乎與店員沒有任何交流，並且瑞幸不收現金點單，基本都是在手機完成。
除了咖啡，瑞幸也在尋找新的增長點。
星巴克有“星冰樂”，瑞幸也有“小鹿茶”。
財報顯示，目前瑞幸非咖啡類產品已佔產品收入45%，而2018年這項比重為31%。
瑞幸一直在嘗試提供多品種商品，打開瑞幸APP可以看到產品被分為八個大類，大師咖啡、小鹿茶、瑞納冰、鮮榨果蔬汁、經典飲品、健康輕食、瑞幸堅果、幸運小食，除了吃的，還有一個“周邊”分類。
在全品類產品的攻勢下，投資者最關注的肯定是下一份財報的成績，特別是9月剛上線的小鹿茶情況，“不差錢”的瑞幸能再交一份讓CEO點頭、投資者滿意的答卷嗎？這一切都是今年年報需要回答的問題。
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