近期，力帆控股發生重大危機，面臨退市，然而瞭解力帆和尹明善發展歷史的人或許並不會為力帆的結局感到惋惜，力帆從原來的重視創新研發到後來的產品複製模仿不思進取，管理不善，揮霍無度終於撐不下去了......尹明善從前的銳意革新，不斷打造產品（發動機，摩托車，汽車等）產業鏈優勢適應市場變化豪情萬丈創造著商業神話；到如今力帆的苟延殘喘，這不是表象的“變臉”所帶來的結局。更深層次是力帆在後來的發展中漸漸失去了產品的核心競爭力，從宏觀上來講就是產品戰略發生了重大偏差所引起的，管理系統出現了問題。
在實際商業活動中，往往很多大公司建立了戰略規劃這樣的戰略規劃部門來輔佐企業的健康良好發展,天價年薪任澤平加入恆大就是一個典型。從這個情況就可以看出戰略把控越來越受到企業的重視，尤其是大型集團企業。
雖然中小企業沒有這樣的實力和條件，但是不管大公司還是中小公司，企業經營中所呈現出來的問題都是驚人的相似！科學的思維應用沒有企業大小的區分。唯一的區別在於：大型企業集團在戰略規劃上的更全面，更嚴謹，更專業，更細緻，更專注。為何？大型企業集團“身寬體胖”動輒上千萬，上億的投資可不是鬧著玩的（力帆顯然是沒當回事）；中小微企業為什麼大多不太重視呢？專業度不夠，知識不夠，懶惰覺得麻煩，最直接的原因是重視不足——幾十萬的投資不傷筋動骨的，大不了換個項目的事......所以在“投機思想”下重視程度上就有了不同,在本質上科學的方法對戰略的加持作用，對企業的盈利增長的促進作用卻沒有什麼不同。這是一個值得我們所有中小企業主，高管們警惕的現象。
曾經一名高級戰略規劃師告訴我：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統無法提供正確的方向和修正能力來實現其目標，那麼成功只能聽天由命了。”同樣的道理：如果公司擁有世界上最好的戰略，但管理者無法將這些戰略轉化為運營計劃並執行這些計劃以達到公司的績效目標，公司只會寸步難行。
在公司達到一定的規模，甚至成功IPO之後不久，你的企業開始就失去了發展方向。高管們依舊沿用著原有的慣性思維：每天開會或者思索著怎樣進行盈利最大化，然而所有的思考要麼就是在原有基礎上的疊加，要麼就是在現有方式方法上的修修補補，無論怎麼都是圍繞著運營問題來展開。運營的日常問題侵佔著高管們的時間和精力，曾有企業高管就直言不諱的講到：“我們沒有時間考慮戰略問題，我們只知道我們不能解決業績壓力，不能有效解決季度目標，企業將寸步難行，短期目標就是我們的長期目標”。
頻繁發生而又令人煩躁的日常運營問題，遲遲不見效果的營銷計劃，在經濟下行壓力下的需求萎靡，無不讓企業主、企業高管們焦頭爛額，如履薄冰。每次的會議更多的是在討論運營的問題，討論，爭論的結果也是沒有結果的結果。企業的百因必有果而是爭論的無果而“果”。糟糕的運營成為討論的主題，一旦陷入這個陷阱，處於這樣的一個境地企業的高管充當著“滅火器”，“救生員”的角色，日常工作“按下葫蘆浮起瓢”的重複無效運營。永遠沒有時間去思考公司如何來改進公司戰略，創造更好的發展機遇。
公司的糟糕不能把板子打在管理團隊的屁股上，其原因也不能歸咎於管理團隊的無能或疏忽。從本質上來講這是企業管理系統的崩潰造成。管理系統是指公司在設計公司戰略，將戰略轉化為運營行動，監測、改進戰略和運營效率的過程中，使用的一整套流程和工具。不能有效，正確的平衡戰略和運營是個普遍問題。大量的諮詢案例研究顯示：60%到80%的公司無法達到新戰略設定的目標。
戰略和管理，是一塊硬幣的兩個面，空談其中任何一方都將是毫無意義的，只有將“戰略”和“管理”統一起來，有機結合起來才能形成一個良好的企業發展生態鏈；形成一個閉環的管理體統，應用一套科學的分析手段從理性的角度捋清企業內在的管理資源和管理邏輯可以避免上述事情的發生。哈佛商學院教授，平衡積分卡理論創始人羅伯特·卡普蘭認為這種管理系統通常包含五個階段。
1設計戰略-管理系統以戰略設計為始!
閉環管理系統的建設以戰略設計為開端。包含對現戰略的自我審視和定戰略的引進事務；設計一個全新戰略時，最先要做的是高管們應該先檢查公司對自身業務的假設，定位和所處的競爭環境；然後通過集體討論（高管、部門經理，員工或外部領域專家）集思廣益公司新戰略。
新戰略的決策議程應回答以下問題：公司的業務是什麼？公司為什麼要從事該業務？回答該問題的目的是，讓公司的管理者們聚焦於涉及高端戰略的一些概念。在制定戰略前，管理者們要在以下方面達成一致：公司的目的（使命），未來希望達成的結果（願景），以及指導公司行動的內部指南方針（價值觀）。
分析內外部環境。在企業業務上最為關鍵的是什麼？這是一個關鍵的問題，不瞭解行業屬性，不明白行業側重和特點那將對企業而言是最大的隱患。資源匹配沒有方向，不明所以，想取得成功那風險不是一般的大。在明確願景，使命和價值觀的問題後，管理的關鍵任務之一就是分析內外部環境進行戰略分析，藉助框架模型是個可行的辦法，例如研究行業狀況可引用邁克爾·波特的“五力模型”，評估公司成長的宏觀經濟環境、生產要素價格和大眾對企業社會責任預期可以使用PESTEL分析法，它包含了政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）、技術（Technological）、環境（Environmental）和法律（Law）因素。
通常在分析外部環境先外部（宏觀環境-社會，產業，行業）再內部的順序展開。內部環境分析（內部審視）主要分析公司內部的能力和表現，可採用邁克爾·波特的價值鏈模型（Value Chain Model），將公司在不同流程中的能力進行分類；或者管理者通過內部分析辨認出那些能為公司帶來競爭優勢的資源和能力；最後，除非管理者要引入全新的戰略，否則他們應該對現行戰略的表現進行評估。
接下來就是總結階段，將上邊所提到的內部和外部環境分析，評價後的意見進行總結。在這裡藉助的的是經典的SWOT模型幫助企業評估有助於實現企業願景的關鍵因素，外部環境主要分析的是機會和威脅；內部環境主要分析的是企業的優勢和劣勢，這個操作環節是為了保證公司戰略能夠“抓住機會，彌補弱點，規避劣勢”發揮企業的優勢，規避或削弱戰略執行中的威脅。
最後管理者應設計出公司的戰略宣言——描述公司的戰略以及實現戰略目標的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動來建立公司持續性的競爭優勢，並最終帶來優異的財務表現。管理者可以利用多種多樣的模型和框架來制定他們的戰略，如邁克爾·波特的競爭優勢模型、錢·金和勒妮·莫博涅的藍海戰略法、以及顛覆性戰略或資源戰略（包括核心競爭力學派）。
正確的戰略選擇取決於公司所處的環境和它的競爭分析。波特和資源戰略幫助公司利用現有競爭優勢和內部能力，而藍海戰略和顛覆式創新則幫助公司尋找全新的市場地位。
2、轉化戰略
戰略一旦成型，將戰略清晰轉化和清晰傳達給每個業務單元和業務部門就是工作的重點。傳達什麼？傳達目標和措施。戰略地圖和平衡計分卡可以在這個階段幫助企業主、高管們對戰略進行轉化。
- 戰略地圖是一個強有力的可視化的戰略工具，它可以將戰略轉化為一系列以因果關係連接起來的戰略目標。這個戰略鏈條以公司長期的財務目標為起點，向下連接至客戶忠誠度和公司價值主張項等戰略目標。在這一層，戰略與關鍵流程掛鉤，並最終與成功執行戰略所需要的員工、技術、組織氛圍和企業文化等因素連接起來。 一家大型企業一般會先建立一個整體的企業戰略地圖，然後將它與各運營和功能單元各自的戰略地圖連接起來。
- 管理者開發出戰略地圖後，他們就可以將它與另一工具——平衡計分卡連接起來。平衡計分卡為企業的每一個戰略目標，提供績效指標和績效目標。我們相信 ，如果無法監測每一個目標的進展情況，那麼你就無法管理並改進工作。平衡計分卡幫助高管們做出更好的戰略相關決策，並對戰略執行進行量化評估。
- 第三步是設計出幫助企業實現戰略目標的戰略行動組合，併為這些戰略行動分配資源。戰略行動指的是企業為彌補業績短板而設計的、有固定期限的項目或程序。例如，提高客戶忠誠度項目或針對全員的六西格瑪質量管理工具培訓。
3、規劃運營
在落實戰略指標、目標和行動組合後，公司下一步應設計一個行動計劃來規劃出實現其戰略目標所需要的行動。這一階段首先要甄選流程改進項目，然後要準備詳盡的銷售計劃、資源能力計劃，以及最後制定運營和資本預算。
流程改進。要執行公司戰略，公司需要改進現有流程—涵蓋反饋、速度、質量和成本等方面。如果公司能夠聚焦於改進那些與戰略地圖和平衡計分卡直接相關的流程，那麼取得的改進效果就會最大。流程改進的目標是，使近期的流程改進與公司的長期戰略目標相吻合。
TIP:改進流程可以使用流程管理、全面質量管理、精益管理和流程再造等方法。
銷售計劃。在執行戰略計劃之前，管理者需要計算出計劃所需的全部資源。這首先需要對總體銷售目標進行拆分，按照銷售訂單、生產批次和交易進行分解，計算它們的預期數量、組合和種類。
資源能力規劃。在完成流程、改進計劃和銷售預測後，公司就要預估出未來一年完成其戰略目標所需要的資源。
TIP:推薦估時作業成本法---這種方法可以容易地根據未來的銷售計劃數據，預測公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史數據為基礎的方程式為核心，推算出各種業務和需求對人員、設備和設施等資源的消耗。
動態運營和資本預算制定。管理者制定未來財年的資源規模後，企業便可以計算出相應的財務數據。
TIP:這一流程能快速嚴謹地計算出銷售和運營計劃所需要的運營和資本預算，這一過程是實時的、合理的，而不是通過強制和權力來制定公司預算。
在預算制定的最後一步，公司應批准那些與銷售和運營沒有直接關係的可支配性支出，例如流程改進行動、廣告、促銷、研發、培訓和維護等。這類支出的數額只能由經驗豐富的高管判斷決定，而無法用分析模型計算得來。
4、監督和學習
隨著公司執行自己的戰略和運營計劃，管理者們需要召開會議來監督戰果，並從中學習。
- 第一，管理者們應該召開會議檢查運營部門和業務部門的表現，並解決新出現的問題。
- 第二，他們應該召開戰略管理會議來檢查平衡計分卡中績效指標的狀況，並評估戰略執行的進展和遇到的問題。
5、測試並改進戰略
管理者們常常會發現支撐他們戰略的假設變得過時，或是錯誤的。這時他們需要嚴謹地檢查公司的戰略並對其進行改進。這一流程形成管理系統的閉環。
成本和盈利能力報告。公司無論何時審視自己的戰略，首先都應查看作業成本法報告中每個產品、客戶、細分市場、渠道和地區的盈虧情況，瞭解現行戰略的經濟效益。這樣公司高管就可以發現現行戰略的成功與失敗之處，以便制定策略來扭虧或擴大盈利業務的範圍和規模。
統計分析。一些公司，尤其是那些擁有大量相似運營部門的公司，可以運用統計分析來辨別戰略表現數字之間的聯繫。這樣的分析能夠找出並量化公司各種投資之間的聯繫，例如員工培訓或IT支持系統與客戶忠誠度和財務表現之間的關係。這些分析也會偶爾揭示一些預想的關聯並不存在，這時高管應至少質疑或推翻部分現行戰略。如果公司能堅持使用平衡計分卡或戰略地圖這樣的工具來評估戰略表現，那麼這些公司就已經擁有測試現行戰略所需要的數據了。
自發式戰略。除了檢查現行戰略的表現，戰略制定會議還可以為高管提供機會，來考量中層管理者和員工自發提出的戰略議案。實際上，有種聲音反對由上至下的戰略執行方式，他們認為那些具有創新意識的戰略都來自於組織內部；然而，並不是所有的自發式戰略都適宜採用，管理團隊必須進行決策，選擇性地採取這種戰略。
在對內部數據、競爭環境和自發式戰略提案進行分析後，如果管理團隊決定改變現行戰略，那麼他們首先需要更改組織的戰略地圖和平衡計分卡。這將引發另一輪的戰略轉化和運營規劃，設定新目標、新行動以及新的銷售和運營計劃以及更改流程改進計劃、資源能力需求並更新財務計劃。最後公司召開運營評估會議、戰略評估會議和戰略測試改進會議，來檢查、測試並改進新的戰略和運營計劃。至此管理系統便完成了第二次循環。
我們都知道：在短期的運營顧慮和長期的戰略任務之間取得平衡是一件極其困難的事情，但這正是管理者職責之所在，是永遠無法迴避和必須要解決的問題。建立一個完整的管理系統，通過戰略和運營，並能在短期運營和長期戰略之間取得正確的平衡。這將是閉環管理系統的重要意義！
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