一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人就能填上的。核心人才的流失，至少有2个月的新员工招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为恐怖的是，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。辛苦栽培的员工离职，企业的损失大到你无法想象。
据权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。但是，尽管如此，很多老板都不会更加珍惜目前在职的员工，主动给员工增加薪资待遇，老板只会想到给了员工3000的工资，员工就要做2倍或者3倍工资的工作量。一些公司的销售人员，目标一个月比一个月要高，公司恨不得员工整个月出成绩不要工资！
员工离职是广大中小民营企业经常遇到的事情，员工离职到底有没有规律呢？
一、试用期前后的新人危机：
很多的公司一招到新人后，都希望新人立马就能上任为公司创造价值，于是当新人一进公司，三言两语介绍一下工作的大致情况后，就“放手”让新人独立地去开展工作，而忽视了新人对于公司显文化与潜规则的无知。
对于职场新人来说，他则会感觉到在公司里学不到自己感兴趣的知识、技能，同时也没有可观的薪酬来吸引他们，这时他们就会选择趁早离开。
二、在职两年后的升迁危机：
经过一定时间的工作历练后，员工都希望自已能得到认可与升迁。然而当他们感觉到自已的升迁越来越慢，且机会越来越少时，这些就开始想找寻外面的机会。
两年，实际上是员工真正熟悉了公司环境及业务特点，渡过了“适应期”、“学习期”，进入发挥能力，为公司创造价值的“贡献期”。此时离职，对于公司来讲，无疑是一大损失。
三、在职八年后的工作厌倦危机：
大多数的职场人士都会对现有工作有厌倦心理，当我们年年如一日的重复同样的工作，对于所开展日常工作，已是捻熟于心，不再有什么压力感和挑战性的时候，人所固有的追求新鲜感与好奇感的本性就会露出来，而对现有的工作就会失去兴趣与动力。
更重要的是，当一个人在公司里做了八年之久以后，他在公司内的位置已基本上趋于一种相对稳定的状态，也就是遇到了职业发展中的“天花板”。当职业生涯已走到了“山穷水尽”的时候，如果公司不能及时提供“柳岸花明”的成长空间，员工就会另谋高就。而由于此类员工已发展成为公司的核心骨干，他们的离职，无疑会为工作造成不可估量的损失。
恐怖的离职成本
一
1）替换一名普通员工的成本约占员工全年工资收入的1/3；
2）对技能紧缺的岗位，其替换成本相当于其全年工资收入的1.5倍；
3）默克制药：员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。
二
1）离职成本大约是这位员工年工资的150%；
2）按照员工的技能和他的职责水平来计算，每个员工离职后，这种员工跳槽的损失是离职人员工资的93%-200%。
3）核心人才的流失，至少有2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
三
1）《财富》：员工离职后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高；
2）财富500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元；
3）调查显示，返聘人才的工作效率比哪些真正“新入职”的人要高出40%-50%。
四
更为恐怖的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大?请善待员工，特别是优秀员工！
眼下，每家公司的HR都牢牢盯紧两大工作内容：一个是拼命招聘，恨不得做梦都在面试，一个是拼命抱住员工大腿，生怕有人在这个节骨眼上离职，可是现实却相当扎心：
也经常有HR请教前辈、网上求助：怎样防止员工离职？
思考：业务员不要随便加底薪或提成？
传统薪酬结构设计：
- 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
- 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
- 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
- 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
- 物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。
- 员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样。
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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