一：德魯克談管理
1，管理的本質是為了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。
2，管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
3，領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制並解決問題，其目的是建立秩序； 領導者的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。
4，管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。
5，如果你的答案是：“不做這些事也沒有什麼影響。”應當學著說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴詞以對，總之要說“不”。
6，有效的管理源自尊重個人的個性、尊嚴。
二：德魯克談管理者
1，管理者的任務不是去改變人，而在於運用每一個人的才幹。
2，管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。
3，某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認為別人都應該懂得他們的術語，並按照他的方式來思維。
4，卓有成效的管理者，具有6個特徵：品格，溝通，聚焦，決策，目標，貢獻。
5，管理者就是如何利用別人的長處來實現自己目標的人。至於說這個人是好是壞、如何把這個人教育成一個有理想的人，那是上帝的事情。
6，首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是“權力”。
7，領導者的唯一定義就是其後面有追隨者。沒有追隨者，就不會有領導者。
8，管理者應該誠懇的詢問：我常做哪些既浪費你時間又沒有效果的事情？
9，我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。,
最近就有一個網友和小編分享了他企業發生的事情：
小李是一個剛剛入職兩個月的新員工，開年以來，招工比較困難難，所以公司在招工給的時候，給出的待遇一般都比較高，甚至比很多老員工都高。
為了避免引起矛盾，公司嚴格規定禁止討論工資。
然而小李這個月收到工資後，可能是想和家人分享一下，一不小心就把圖片發到公司微信群裡了，雖然撤回了，但很多人還是看到了，這下子炸開了鍋。
一大群老員工看到剛入職的菜鳥竟然比自己薪水高，心理很不爽。
後來，好幾個好員工一起聯名要求老闆加工資，不然就罷工。
老闆對老員工以罷工威脅加薪這件事情很生氣，於是老闆決定抨擊一下：
不要不明真相就亂說話，公司對於員工的工資都是十分公平的，不滿意的就自己滾蛋！
很多老員工聽到這句話後很不舒服，紛紛辭職。
公司剩下的就只有新員工，而造成的影響就是新員工對於公司的情況還沒有摸清楚，沒人教，自己又不會，公司很多項目不能開展。
次月有個老客戶，投訴產品出現質量問題，但懂技術的人基本都走了了。
新員工根本不懂產品流程，客戶要求退款退貨，公司一下子損失慘重，老闆後悔不已。
從上面案例的結果來看，基本是雙輸的局面。老員工失去了工作，公司損失慘重。
表面上，這次事故的導火線是小李“誤發”工資條到微信群，但其背後的深層原因，其實是薪酬機制缺乏公平性。
為什麼新員工工資比老員工高？這裡有多方面的原因。
1、新員工可能是其他企業的老員工。
擁有某方面的經驗、特長或者資源。而這些特質，剛好是企業所需的。所以新員工一進來起點就比老員工高。
2、老闆已經看不順眼老員工，不滿意老員工的狀態。
老闆和員工之間，就像夫妻一樣，時間長了難免有點厭倦。老闆覺得老員工思維固化，學習力下滑，價值減弱。
但是他的資歷又比較老，工資還不低，當面讓他走人有點說不出口，辭退他公司還得付一筆費用。咋辦呢？招一個跟他崗位相同但工資比他高的新人，就是一個不錯的辦法。
這樣既能極大地刺激你主動思考去留，還能避免公司的不必要的糾紛，簡直是一箭多雕啊
3、用人市場變化，招聘難度加大
由於物價、平均收入等的不斷提升，社會平均工資在不斷增長。
很多年前，市場平均工資比較低，老員工入職起點也低，而今天，市場平均工資比較高。所以即使老員工每年加工資，也比不上新員工的入職工資。
另外就是，現在招聘難度大，不提高工資，根本招不到人，這就導致了新員工工資比老員工高的情況。
現在很多企業老闆都在用這種爛大街的傳統薪酬設計：固定工資或底薪+提成。固定工資的發放好與壞自然不用多說。但是，底薪+提成”基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？
這樣設計薪酬模式，才能激發員工的鬥志，不增加企業的成本
我們建議好的薪酬體系，應該員工設立“保本平衡線”，超過保本平衡線，加工資，低於平衡線，降工資。讓員工跟老闆一樣有經營思維，自負盈虧。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
一、KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
。
以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：
1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
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