一：德鲁克谈管理
1，管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。
2，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
3，领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序； 领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
4，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
5，如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”应当学着说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。
6，有效的管理源自尊重个人的个性、尊严。
二：德鲁克谈管理者
1，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
2，管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
3，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。
4，卓有成效的管理者，具有6个特征：品格，沟通，聚焦，决策，目标，贡献。
5，管理者就是如何利用别人的长处来实现自己目标的人。至于说这个人是好是坏、如何把这个人教育成一个有理想的人，那是上帝的事情。
6，首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。
7，领导者的唯一定义就是其后面有追随者。没有追随者，就不会有领导者。
8，管理者应该诚恳的询问：我常做哪些既浪费你时间又没有效果的事情？
9，我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。,
最近就有一个网友和小编分享了他企业发生的事情：
小李是一个刚刚入职两个月的新员工，开年以来，招工比较困难难，所以公司在招工给的时候，给出的待遇一般都比较高，甚至比很多老员工都高。
为了避免引起矛盾，公司严格规定禁止讨论工资。
然而小李这个月收到工资后，可能是想和家人分享一下，一不小心就把图片发到公司微信群里了，虽然撤回了，但很多人还是看到了，这下子炸开了锅。
一大群老员工看到刚入职的菜鸟竟然比自己薪水高，心理很不爽。
后来，好几个好员工一起联名要求老板加工资，不然就罢工。
老板对老员工以罢工威胁加薪这件事情很生气，于是老板决定抨击一下：
不要不明真相就乱说话，公司对于员工的工资都是十分公平的，不满意的就自己滚蛋！
很多老员工听到这句话后很不舒服，纷纷辞职。
公司剩下的就只有新员工，而造成的影响就是新员工对于公司的情况还没有摸清楚，没人教，自己又不会，公司很多项目不能开展。
次月有个老客户，投诉产品出现质量问题，但懂技术的人基本都走了了。
新员工根本不懂产品流程，客户要求退款退货，公司一下子损失惨重，老板后悔不已。
从上面案例的结果来看，基本是双输的局面。老员工失去了工作，公司损失惨重。
表面上，这次事故的导火线是小李“误发”工资条到微信群，但其背后的深层原因，其实是薪酬机制缺乏公平性。
为什么新员工工资比老员工高？这里有多方面的原因。
1、新员工可能是其他企业的老员工。
拥有某方面的经验、特长或者资源。而这些特质，刚好是企业所需的。所以新员工一进来起点就比老员工高。
2、老板已经看不顺眼老员工，不满意老员工的状态。
老板和员工之间，就像夫妻一样，时间长了难免有点厌倦。老板觉得老员工思维固化，学习力下滑，价值减弱。
但是他的资历又比较老，工资还不低，当面让他走人有点说不出口，辞退他公司还得付一笔费用。咋办呢？招一个跟他岗位相同但工资比他高的新人，就是一个不错的办法。
这样既能极大地刺激你主动思考去留，还能避免公司的不必要的纠纷，简直是一箭多雕啊
3、用人市场变化，招聘难度加大
由于物价、平均收入等的不断提升，社会平均工资在不断增长。
很多年前，市场平均工资比较低，老员工入职起点也低，而今天，市场平均工资比较高。所以即使老员工每年加工资，也比不上新员工的入职工资。
另外就是，现在招聘难度大，不提高工资，根本招不到人，这就导致了新员工工资比老员工高的情况。
现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。固定工资的发放好与坏自然不用多说。但是，底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？
这样设计薪酬模式，才能激发员工的斗志，不增加企业的成本
我们建议好的薪酬体系，应该员工设立“保本平衡线”，超过保本平衡线，加工资，低于平衡线，降工资。让员工跟老板一样有经营思维，自负盈亏。
1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指标
- 2）高毛利产品销售指标
- 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
- 4）新市场开发销售指标
- 5）客户服务满意度指标
- 6）客户投诉率或数量指标
- 7）客户开发或服务成本指标
- 8）客户有效服务数量指标
- 9）协助开发产品指标
一、KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
。
以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：
1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。
实操步骤
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
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