1999年阿里巴巴成立到現今，國內的電商已經發展了21個年頭。在這21年間，阿里巴巴越來越壯大，已經成為了名副其實的巨無霸企業。隨著電商平臺的不斷髮展，也衍生出來了越來越多的內容，但是不管是電商平臺還是入住的商家，從之前的野蠻式搶奪用戶，轉為AIPL的模式，再到現今的FAST人群運營。每一次的迭代升級都是一種價值的體現，也是對商家的一種考驗。對於商家來說機遇與挑戰是並存的，最終看誰能夠更好的實現內容的迭代。

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為了用戶不惜一切代價

在2017年以前張勇未提出人、貨、場的概念之前，所有的電商平臺還是以野蠻的方式搶奪用戶。當時的國內電商三巨頭是阿里巴巴、京東、唯品會，所有的平臺獲取用戶的方式仍然是各種廣告，不管是線下還是線上都可以看到互相廝殺的場景。

當時的用戶決定了企業能否獲得更多的資本，同時也決定了上市企業能夠獲得市場的青睞，所有的電商企業都加入到了搶奪用戶的廝殺中。

不僅電商平臺在為了用戶互相廝殺，電商平臺的商家也是一樣。為了獲得足夠多的用戶越來越多的商家也加入到了各種流量的爭奪中，不管什麼方式，只要能夠獲得用戶都是好的方式。

同時也催生出了許多補流量平臺、刷單平臺、低價促銷網站，在當時儼然也是一種有效的獲取流量的方式，商家也願意去投放和使用。但是隨著電商平臺對用戶的重新定義，其中的一些平臺已經失去了原來的效果。

02

重塑用戶價值

2017年電商平臺正式過度為人、貨、場的模式。

這裡的人指的是目標客戶，其實這就是傳統行業中生意經營中的重要一個環節就是分析客戶，定位你的服務客戶群體。

貨指的是什麼呢？其實就是我們提到的產品，我們的產品要滿足目標客戶的需求。

場指的是什麼呢？其實就是類似於我們在產品營銷中提到的渠道，或者說客戶通常習慣交易的場所。

僅僅過了2年，阿里巴巴再次重新定義了用戶的價值，從人貨場轉變為了AIPL即認知、興趣、購買、忠誠。也是從購物鏈的最底層重述了用戶的價值，而不再一味的追求用戶的量。

阿里的想法其實很簡單，就是要讓獲取到的每一位用戶發揮最大的價值，而且要想辦法把成交的用戶變成忠誠客戶，提升用戶的復購率，降低獲取用戶的成本，減少流失用戶，把用戶圈定在自己的場景內。

其實AIPL也是品牌商家應該去徹底理解的運營內容，當然現在流行的內容電商、直播電商、社交電商同樣也適用於AIPL運營模式。內容、直播、社交電商都需要粉絲有一個認知的過程，從認知中激發用戶的興趣，再從興趣中激發用戶購買的慾望並促成成交，通過購買把粉絲變成多次轉化的高復購率粉絲。所以不要再問合作的內容、直播、社交電商為什麼沒有形成轉化，1次合作連認知都無法達成更何況成交呢？

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未來的方向

當“流量+轉化率+客單價”的公式逐漸失效，品牌經歷著諸多挑戰。一方面，企業受傳統技術和方法的限制，難以準確、及時地掌握消費者動向。另一方面，品牌商面臨著拉新難導致的成本高，品牌影響力弱導致留不住消費者，消費者對價格異常敏感導致價格戰等難題。

為了能夠有效利用數字化帶來的消費者全景視野，天貓開發出FAST指標體系，從“可運營消費者AIPL總量、消費者關係流轉力、粉絲(會員)總量、粉絲(會員)活躍度”四個維度量化商家消費者運營的效果，為消費者管理體系賦能，具有可量化、可對比、可優化的屬性，解決了過去GMV指標無法考慮消費者轉化時間和消費者質量等維度的問題。

Fertility(F)-AIPL人群總數量指數：曾達到過AIPL狀態的消費者去重總量指數化後的結果。

Advancing(A)-AIPL人群加深率：存在AIPL狀態提升的消費者去重總量在AIPL人群總量佔比的指數。

Superiority(S)-超級用戶人群總量指數：高淨值、高價值及高傳播力消費者,即有意向與品牌產生互動的人群，如會員，去重總量指數化後的結果。

Thriving(T)-超級用戶人群活躍率：有過活躍行為(包括180天內有加購、收藏、領取權益或積分、互動等行為)的超級用戶在超級用戶人群總量的佔比。

FAST指標體系能夠更加準確的衡量品牌營銷運營效率，同時FAST也將品牌運營的視角從一時的輸贏拉向了對品牌價值的維護。

未來的電商更加追求用戶的價值，而不再是一味的追求高數量的用戶。將用戶的最大價值挖掘出來，讓用戶一直停留在自己的消費場景內。這也是為什麼說1位老顧客=10位新顧客的原因所在。

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