疫情肆虐，躲在家裡辦公，雖然舒適，但總覺得少了些什麼？
突然想到，好像很久沒喝到瑞幸咖啡了。
不知道什麼時候愛上的小藍杯，一夜之間，從天而降，遍地開花。起初泡慣了星巴克的同事們不屑一顧，看不上這個不知道哪裡冒出來的“山寨”咖啡。
但優惠券是真香，尤其是和同事們比著誰能抽到打折力度更大的優惠券，樂此不疲。同事們要麼湊杯數送外賣，要麼幫忙帶回來，反正小店就在公司樓下，方便的很。
就這樣慢慢習慣了工作時間喝杯香濃的小藍杯提提神，以至於好久不去咖啡館閒坐。
瑞幸咖啡，是如何從“被嫌棄”到“真香”的呢？
喝不到小藍杯，只好拿起中信出版集團新出的《瑞幸閃電戰》一探究竟了。
《瑞幸閃電戰》不只是閃電戰
最初只想把這本書當做簡單的商業文案隨便翻翻，沒想到又是一次“真香”的閱讀旅程。
一個國內的咖啡品牌，在中國這個普遍沒有咖啡消費習慣的社會，18個月不但在全國範圍鋪店3000多家，僱傭員工一萬多名、兼職員工一萬多名，而且實現了美國納斯達克證券交易所上市，市值近300億元。瑞幸咖啡在資本市場上攻城略地的速度讓人瞠目結舌，絕對可以用“閃電戰”三個字來概括。
但是網上的評價卻兩極化，有人把瑞幸咖啡當做真正的民族飲料，也有人群嘲瑞幸咖啡的“戰略性虧損”。
我很想知道，一個能得到市場和資本認可的企業，是不是真的在亂“燒錢”？
還好這本書給了我答案。
北京大學國發院BiMBA院長陳春花教授在推薦序中說：瑞幸的標本意義就在於，它用數字邏輯重組了零售的方方面面，包括供應鏈、門店設置、組織管理、運營協調等等；從重構咖啡供應鏈的價值，到重構咖啡店的成本價值，再到重構咖啡連鎖產業的價值，是一次真正意義上的“新零售”探險。
《瑞幸閃電戰》是湃動影響力的CEO沈帥波先生深入瑞幸咖啡數月所作。作者在這期間與瑞幸咖啡的員工一起辦公，對絕大多數部門的核心骨幹、投資人、高管、供應商進行深入訪談，可謂掌握了瑞幸咖啡如何勢不可擋的第一手資料。
世界變化太快，我等凡人往往力不從心，但如果能讀到一本有誠意的好書，打開思路、跟上形勢，也是極好的。
降維打擊的故事
很多人對瑞幸咖啡的商業模式並不瞭解。新零售？還降維打擊？這年頭，各種新詞層出不窮，眼花繚亂，不會又是商家圈錢的新概念吧？
對此，我必須先講一個故事，才能幫助理解“降維”的殺傷力。
這個故事發生的年代，我雖親身經歷，但聽過樑寧在《產品思維三十講》的分析，才體會到那場商業戰爭的波瀾壯闊。
現在我們習慣了使用360作為電腦的殺毒軟件，但斬（bao）釘（lou）截（nian）鐵（tie）得說，十來年前的互聯網，個人PC終端殺毒防護是瑞星、江民、金山三分天下。
當時的殺毒大佬瑞星慣用什麼招數搶奪市場呢？以超低價格，對硬件廠商捆綁銷售瑞星殺毒軟件，比如向聯想、方正等電腦廠商供貨，讓出廠的電腦自帶瑞星的殺毒軟件。瑞星藉此做了很多年的老大，在巔峰時期年收入7億，淨利潤3億多。江民、金山也不甘示弱，都以這種方式展開激烈競爭，水火不相容。
天下之勢，合久必分，分久必合。這個市場在新興的互聯網企業360進場後，徹底扭轉局面。
2008年，360發起了向瑞星所代表的傳統殺毒企業的進攻。直至2010年1月18日，360殺毒用戶規模突破1億，拿下了整個殺毒市場。
大戰開啟前的瑞星，公司有充足的現金面對戰爭，而2005年才成立的360公司，剛剛完成了兩輪融資，一共募到約3億人民幣。無論是公司實力還是人才儲備，瑞星都遠超360，那麼昔日的殺毒大佬是如何潰不成軍的呢？
降維打擊。
按照梁寧的總結，這是以互聯網思維進攻、顛覆傳統產業的發端。
傳統殺毒大佬逐一攻破電腦供應商，藉助PC大廠的用戶，完成用戶積累，停留在一個個搶奪來的蛋糕上享受巨大利潤，但僅止於殺毒軟件，止步不前。
而新興的360，前期思路類似，推廣免費殺毒軟件，利用價格優勢迅速積累用戶，但攻城略地後，360沒有止步於此，而是利用互聯網思維，迅速將一個個產品“點”擴張成了一個平臺“面”。
360先是將安全產品升級為安全平臺，同時，推出360安全瀏覽器。瀏覽器就可以通過內置廣告、搜索分成等方式獲得商業收入。之後，360又展開了網站導航、軟件下載、手機App分發等眾多服務。
360從殺毒軟件商業戰入手，快速變成了一個安全平臺，接著變成流量分發平臺。
再回頭看那些殺毒軟件大佬，無論多麼牛氣，也是互聯網上的一個個“點”，也打不過一個擁有廣大受眾的平臺，打不過一個“面”。
這就是降維打擊。
自此之後，互聯網企業進攻傳統企業，基本上用的都是這個打法。
讀過《瑞幸閃電戰》，我嗅到了熟悉的味道。雖然現在的瑞幸咖啡還不成氣候，僅僅是白領中的新寵，但其背後的商業邏輯已經與傳統餐飲行業、零售業完全不同。
也許有人會說，不就是個賣咖啡的嗎？能有什麼商業邏輯！
別說，瑞幸起家還真不是賣咖啡的。
瑞幸自己的故事
瑞幸的核心班底，之前是做租車的——神州。
驚不驚喜？意不意外？咖啡還香不香？
瑞幸咖啡的創始人、CEO錢治亞，之前是神州優車的副總經理，瑞幸咖啡初期的核心團隊幾乎都來自神州系。雖然租車與咖啡看上去風馬牛不相及，但在互聯網世界中，平臺的核心能力卻是相通的。
神州平臺的核心能力，是撮合移動的車和移動的人。而瑞幸咖啡在不是瑞幸咖啡的時候，這個核心團隊已經在打造“撮合”店面與固定用戶的平臺。
也就是說，瑞幸咖啡從運行之初，一切動作——無論是店面的設立、員工的招募、供應鏈的細節——全部化為信息進入平臺數據庫，根據零售業的成本收益邏輯建立模型進行邏輯分析，最終依靠系統沉澱為自動決策的智能化能力。
所以，瑞幸咖啡的商業邏輯，是數據驅動。
這與前文所說的降維又有什麼關係？
傳統線下的餐飲行業、零售業，往往從一家店面開始，平衡收入項和支出項，慢慢“養店”，培養起周圍的穩定客源後，達到盈利的目的。這是“點”盈利，擴張性不足。
直營、連鎖、加盟等形式逐漸盛行，在品牌效應的支撐下，跨區域店面如星星之火逐漸擴張，總店依靠原料供應等方法有限控制分店。這是“線”盈利，控制力不足。
而數據驅動的瑞幸咖啡，不但綜合了以上兩種傳統經營模式的經驗，而且將經驗轉化為數據分析，用以指導後續的經營策略。
比如，在第一輪鋪店、外送的過程中，瑞幸咖啡利用銷售數據，繪製了一個城市的咖啡供應熱點分析圖，掌握了一個城市咖啡需求的主要群體分佈，迅速在地下一層、寫字樓角落等便利卻不黃金的角落鋪店，鼓勵顧客自取，之後逐漸取消人工成本高昂的外送模式。
數據既然可以指導運營，也可以幫助縮減供應鏈成本。
瑞幸咖啡橫空出世之前，現磨咖啡一杯要賣到30元左右。而漫天飛舞的咖啡券使用後，瑞幸咖啡卻僅需十餘元。在“燒錢”“玩資本”一片唱衰聲中，卻很少有人冷靜的分析一下，瑞幸咖啡的成本到底是多少？
與依靠販售第三空間的咖啡館不同，基於中國商業地產特點，瑞幸咖啡在經營支出就打掉了高昂的房租費用，將店面儘可能開在成本低、便於自取的區域。同時，迅速鋪店，擴大規模，對產品原料的採購逐漸掌握主動權。在APP邀一送一等優惠措施的加持下，獲客成本也逐漸降低。
據統計，瑞幸咖啡單杯成本從2018年1季度的28元，降低到2019年2季度的11.1元，單杯售價已經能夠覆蓋成本，同時，這個價格也與加拿大、日本、澳大利亞等國的現磨咖啡價格接近，從世界範圍內的咖啡市場來看這個售價，也是合理的。
在瑞幸咖啡背後的運營中，數據驅動的例子還有很多，《瑞幸閃電戰》均有詳細的介紹。
比如，以數據驅動為核心的組織管理。
比如，以數據驅動為核心的供應鏈控制。
比如，以數據驅動為核心的運營協調。
……
也正是穩紮穩打的技術保障和數據驅動，讓這個快速擴張的企業沒有陷入管理混亂，而瑞幸的眼光從來沒有侷限在咖啡上。 2019年9月3日，小鹿茶品牌單飛。在逐漸佔領現磨咖啡下沉市場的瑞幸，又一次靠小鹿茶撬動奶業行業的市場。而各種小零食也在不斷調整上線。
沈帥波在《瑞幸閃電戰》中說，互聯網打法和傳統打法最大區別是什麼？就是快速地打磨初期模型，快速投放市場獲得反饋，快速迭代，然後不斷小步迭代。
下一個產品是什麼？不知道，但我們能看到瑞幸在積累了足夠的經驗（數據）之後，開始慢慢把“線”連成“面”。
瑞幸，在下一盤很大的棋啊！
一個時代的故事
故事聽多了，嶄新的創意也變成了網上的段子，如果我們能透過這些故事感受到一點點這個時代跳動的脈搏，也不枉花時間看這篇文字。
這本書我打算給五顆星。
在這個互聯網時代，人們最不缺乏的就是知識。大量的知識以文字、圖片、視頻等形式向我們湧來，如果有人能幫我們梳理出知識背後的邏輯，才算傳授了真正的武功招式。
故事也一樣。
像瑞幸這樣的故事，層不出窮，但如果有人分析故事，藉此向我們展示故事背後的時代變革，才算一本真正的好書。
《瑞幸閃電戰》做到了。
自序中，作者對自己的要求是“冷眼旁觀”，並審慎的希望“讀完這本書的人，哪怕學到一點點，哪怕依然不相信它，也能獲得一些對該行業的認知，這邊是這本書存在的價值”。
對此，我覺得作者做到了。
作者數次跳出瑞幸咖啡本身，分析物聯網技術、新零售業、中國咖啡市場、世界咖啡文化，以圖在其中找到瑞幸咖啡戰略目標的定位，而不是將一個複雜的商業運營簡化為資本市場的一條簡單折線，更不是將一個活力四射的企業妄想為網絡上一個無聊噱頭。
我等凡人，能做的無非是觀察，再觀察，審慎做出判斷，然後……多喝品質優價格低的現磨咖啡，笑。
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