职道学堂

♦职场上员工并接受了任务，但是不去执行，犹如战场上的士兵，领受了军令，而不去执行。出现上述的问题，在战场上，士兵的下场是要上军事法庭或者就地即刻枪毙。

同样对于不执行命令的员工必须做出惩罚性措施，要么不予重用，要么直接开除。任何的理由都不足以构成不执行任务的借口，这是管理执行力的刚性要求。必须做到以儆效尤，杜绝此类现象的发生，同时将任务交由其他员工完成。

尽管在职场上，员工接受了工作安排，但最终没有去执行，发生这样事例的概率较小。但是作为领导者不可不察也，到底是什么原因导致了上述问题的发生？

因为执行障碍的问题而不去完成，但侧面反映职业成熟度不够。

在职场上，员工接受领导安排的任务，通常情况下99%会认真努力去完成，因为这事关他的职业升迁与福利报酬。没有任何人蠢到拒不执行领导安排的任务。拒不执行领导安排的任务等于是与领导对抗，挑战领导的权威。

但是有一种员工职业成熟度欠缺，或者说责任心不足，也可以理解为沟通能力不到位等等。他执行的任务的困难远远超过了当初他接受任务的设想，可是他却不与领导去主动积极沟通，最终导致任务没有完成。

对于此类员工，如果是职场新人，可以继续留待观察。但是如果具备多年的职场工作经验，那么说明此员工不具备培养的潜力，依照“职场葩葩说”的观点，必须坚决予以开除，防微杜渐，以防其他员工效仿。

员工对领导阴奉阳违，蔑视领导权威，挑战管理者的管理极限。

有一种员工以老资格自居，认为是公司的有功之臣，公司不会拿它怎么样。或者在公司内部具有其他强大的背景，这种背景足够对给他安排任务的领导构成威胁。

因此，当领导给他安排任务时，他们会阴奉阳违，表面上接受了任务，但是在实际执行过程中拖拖拉拉或者干脆不去执行完成。上述两种行为本质上是对领导管理权威的蔑视与挑战。

针对上述两类员工，对于前者，管理者可与其谈心沟通，晓明其中的利害关系及他的行为对公司的影响，如果屡教不改，那么可能就需要让其主动让贤了。对于后者，必须权衡利弊，在不影响工作任务及自己利益的情况下，慎重处理之，可以另开一个话题了。

任务没有完成，并不仅仅是员工的问题，也有可能是管理者的问题。

在职场中，领导经常向员工灌输：不论遇到任何的困难，我们必须无条件的完成任务。但是“职场葩葩说”并不是十分赞同这种观点，这种观点将工作未完成的责任完全推卸给员工，作为管理者，这是是一种懒政行为。

员工并没有完成任务，是管理者由于对员工能力的不了解，分配的任务超出了员工的能力极限，还是由于管理者所分配的任务资源不足导致任务没有完成，还是由于其他管理者的原因最终导致任务没有完成。

所以任务没有完成，不能将板子全部打在员工的身上。作为管理者也必须审视自己的管理行为与管理能力，必须懂得如何识人用人，如何协调调度资源，如何提高自己的管理能力。任务完成的好坏也是对领导者管理能力的检验。

目前工作对于其可有可无，干与不干对于他而言，都没有任何意义。

如果一个员工对一份工作懈怠，不能够主动积极的完成，很有可能他的心思而已不在这份工作上了。

他可能觉得这份工作对于他没有任何提升的价值，或者他认为这份工作的报酬与他的能力不相匹配，或者他已经对目前的工作环境极度讨厌了等等。总而言之，他的心已经飞了，心已经不在这份工作上了。

当然此类员工的行为，是一种对工作极度不负责任的表现，能够站好最后一班岗，才是职场人士更有的职业素养。对此类员工，我们必须予以开除。但是作为管理者必须要思考的是到底是什么原因导致的员工的工作懈怠，以防止此类现象的再次发生。

END: 职场风云乱，迷局真相显，关注“职场葩葩说”。 欢迎在评论中发表不同的观点，保证答题皆为原创，如果喜欢，"关注"，"点赞"，"转发"一下，谢谢。

坝上牧羊

领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，导致这一结果的原因可能比较复杂，可能有领导的问题，也有下属自身的原因，要具体问题具体分析。我们可以从日本人的做事方式来分析和思考这个问题。

第一，日本人交代任务的方法

日本人交代任务是要交代5遍的：

第1遍：交代清楚，需要下属去完成哪些事情；

第2遍： 让下属复述需要完成的事情，确保上下级所掌握到的信息一致；

第3遍：询问下属完成本件事的目标和意义，确保结果能受控；

第4遍：只会下属哪些事情需要汇报，由上级来定夺，哪些可以由员工来拍板；

第5遍：询问下属完成此事的路径与方法。

可见，这5遍是递进的。除了需要给员工明确的指示，需要完成什么，完成的目的和意义外，还有一个授权和分权的问题，完成事情的思路和方法的问题。

反观国内很多领导，都是急不可耐，问题还没明确，完成途径还没考虑清楚，就迫切要求员工去执行。殊不知，这样的执行肯定会出问题的。题主遇到的问题就是一个最好的例子。

第二，领导自身的问题

从上面例子可以总结出我们国内一部分领导安排任务存在的问题。

• 领导是否反复交代了安排

一个有管理能力的领导，会在反复交代问题上做文章的。

但是现在在职场中，一部分领导交代工作很随意，有时往往不经意就给下属布置了工作。这其实会带来隐患。最大的隐患是你随心的一句，下属可能没有体会到领导的意图或者安排，可能没有接收到有关信息，也就没放在心上，更谈不上去执行了。

可以说，一个懂管理的领导是一个会安排任务的领导。也可以理解为，一个好的安排是需要反复交代的。反复交代的好处在于让员工，一是明确有这个工作的安排，这是领导反复交代的。二是从思想上、意识上重视领导的安排，好迅速开展工作计划。三是明白本次工作安排的目的、意义和方法，可以使员工不至于走偏。

权利和责任是双生存在的。要完成一项工作，除了交代任务，给与一定的职责和重担，肯定也需要有一定的授权来辅助完成，也就是有一定的完成任务的便利条件。如果每件事都需要请示和汇报，都需要领导或者公司来批示，来决定下一步的方案，一方面可能会很耽误时间，造成工作上的不顺畅；另一方面，员工可能会觉得没有主动权，就像提线木偶，积极性会受挫，即算勉强完成也会没有完成任务的成就感。

反观，如果领导不授权，每件事都需要事必躬亲，亲力亲为，那这个领导是不是也太忙了，是不是也很失败。

• 领导是否最大限度给员工争取了完成任务需要的条件和资源

很多任务都是跨部门的，甚至是员工从来没有接触过的，所以完成可能是比较困难的。而作为领导更要给员工必要的支持和帮助。

如果涉及到跨部门的协调，领导应该利用自己人脉关系和层级地位，出面去协调或者与对方部门领导打好招呼，让员工的工作能顺畅。如果涉及到员工之前没有接触到的领域，作为领导应该利用自己的专业知识和丰富经验，给员工提供解决的思路和方法，以及可借鉴的方面，让员工少走弯路。

• 没有对执行情况进行监督、反馈与考核

很多领导，任务布置下去就以为天下太平，一切都搞定了。但是，殊不知，很多事情并未像他所想象的一样。而很多员工也缺乏自控力和责任心，如果没有监督，他们就像一群没人照看的羊群，零零散散、稀稀拉拉了的，就不会对任务上心。甚至有些人如果领导不过问，他们就不会去开始，或者进展极为缓慢，而结果差强人意。

如果员工没有按照领导的意图完成，或者完成质量不佳，作为领导应该及时与员工进行沟通反馈，哪些地方完成得比较好，哪些地方还需要改进，并及时纠正员工的错误，让员工摆正心态，积极主动完成任务。

除了监督、反馈，领导还要对执行情况进行总结与考核。虽然并不是每次任务都要进行书面的考核，但是作为领导应该及时记录员工完成任务的表现，作为月度、季度、半年度、年度工作表现考核的依据，避免主观想象而缺乏考核依据。同时利用绩效考核这一工具和手段，激励员工更好地完成任务。

第三，员工方面的问题

• 对领导布置的任务一知半解

很多员工可能主要不是抗拒任务，而是自己没有弄懂这个任务。一方面，不懂得这项任务具体要做什么，目的和意义又是什么；另一方面，没有任务思路和方法来完成这项任务。

员工们由于各种不同的原因，没有及时提出疑问，没有反复确认工作内容、目的、结果和可能会涉及的方法论。或者不敢去提出自己的疑问和顾虑，而是埋在心里，浑浑噩噩就开始了工作。没有明确任务的内涵，结果可想而知，多半都会半途而废，继续不下去。

• 没有去争取必要的资源与能力

这一点与领导去为分配到任务的员工争取资源和能力是相辅相成的。而作为员工，更应该仔细分析任务的难点与重点，分析现有的资源与能力，如果有其他方面的需要，应该及时提出并告知领导，争取领导最大限度的支持。只有这样，才能让任务完成得更加顺利。

倘若员工对于困难没有任何心理准备，且没有去争取任何的资源和能力，而只是一味强调困难与外界条件的不足，这样其根本就是在推卸责任。有句话叫做方法总比困难多。虽然很困难，完成任务不容易，但是这样的做法不足称道。这样的结果很可能是任务胎死腹中，很难完成。

总结

领导安排任务，而下属没有去完成任务的可能因素很多。重要的是分析好各种可能的原因，并对症下药。另外，日本人的做事方式给我们很多启发和借鉴，值得学习与深思。

湘哥聊管理

题目中的现象在企业中非常常见，直接体现企业、部门的执行力强弱，而执行力一直被认为是企业和部门的核心竞争力。

常见问题现象：企业年初定的经营目标和企业战略，到年底进行复盘时发现和目标相差甚远；部门例会安排事项到下次会议总结时进度缓慢等等，

哪些因素会导致下属执行力差？

我们先来总结平时工作中哪些方面的因素会影响下属的执行力，找到问题产生的原因才能更好的对症下药，制定行之有效的措施。

1.下属没有明确要执行的工作内容：在工作开展前弄清楚工作内容至关重要，不然后续的工作计划，效果跟踪就无从谈起。哪些原因导致内容不明确？

• 领导下达任务时没有明确工作对象、工作内容、工作完成评价标准等内容，
  

• 下属对于心中疑问没有及时和领导沟通，之后又不好意思去问，

2.没有配备工作开展的资源：当工作内容得到完整的传达，领导应该考虑到工作开展过程中需要的资源，最主要的还是需要下属在接收任务时主动提出来，因为作为执行者最清楚资源的需求情况。

3.下属缺少工作计划：下属对于接收到的工作任务缺乏优先级管理，特别是同时执行多个工作任务时，下面几种方法供参考：

• 区分轻重缓急，经典的就是“四象限法”

• 目标管理法，一切工作以达成目标来安排

• 制定工作计划，完成工作分解和跟踪计划

4.领导缺乏工作的跟踪：作为领导不能只是在办公室里面下达任务，要随时掌握工作进度，建立工作汇报机制，监督员工的工作开展；

同时也需要掌握下属遇到的困难，及时给予指导和协调资源，推动工作顺利开展。

5.没有完善的绩效考核和激励措施：下属答应了为什么没有去执行？首要的一点就是不重视，只有下属从心里开始重视这个工作，就会把工作的优先级提高，想各种办法去完成，员工为什么不重视？

• 工作有没有达成领导也不管，无所谓，也没有处罚
  

• 工作完成的效果如何都一样，做得好也没有相应的奖励

以上几点是常见的影响下属工作开展的原因。

作为领导可以通过哪些方法来提升下属执行力？

任务下达和接收时要做到充分沟通，任务明确

领导在下达任务时要符合“SMART”原则，工作内容的细节要明确清楚，

• S：工作要具体，例如：提升A产品良率
  

• M：工作指标要可衡量，最好是可量化，例如：提升A产品良率5%

• A：目标可以有一定的挑战性，但是不能好高骛远

• R：工作安排要是下属负责的范围，

• T：工作要设定完成的期限，例如：在第二季度提升A产品良率5%

下属在接收任务时同时也可以按照“5W2H”来梳理自己得到的信息，对于工作内容中的疑问，预计可能遇到的困难，需要领导协助的内容要及时提出来。

领导要协助下属建立工作计划，跟进工作进度

要根据下属的能力情况，对于计划性较差，经常拖延的下属要协助建立工作计划，最常用的原则是“四象限法”，根据轻重缓急安排优先级，但是如何来判定重要或是不重要，作为领导可以给出指导意见。

根据工作分解建立工作进度，最常用的就是“甘特图”，对于工作进度结合工作完成期限进行审核，下属严格执行和跟进进度是否滞后。

跟踪的目的是发现工作过程中发生的问题，下属要第一时间反馈并主动解决问题，领导要重视下属提报的问题，协调资源解决问题。

建立完善的绩效考核机制

下属答应但是没有去执行，说明下属没有意愿，没有主动去推进，这时候要反思我们的管理模式，最主要的是绩效考核机制，

• 答应的工作但是没有去执行有没有惩罚措施？是否影响绩效奖金或者晋升？
  

• 工作做多和做少有没有区分对待，体现多劳多得，创造的价值越大收获越多？

• 对于下属有采取哪些激励措施来激发下属的积极性和主动性？

• KPI指标设置和评估体系是否科学合理？有没有变成形式主义？

以上是领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，你觉得问题应该怎么解决？分享，希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，精益到家将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，

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精益到家

【子亦观点】：领导安排工作下属明应暗拒，不可莽撞冲动处理，既要将未经事宜尽快完成，还得树立不按要求执行必受惩罚的威信，避免以后再次出现更是关键。

销售行政小夏，下班前领导交代把当天的销售数据汇总给他，第二天晨会要用。

小夏满口答应领导说下班在家统计好后，发到他的邮箱当中。

第二天上班，领导问数据怎么没有收到？小夏说：晚上到9:00业务员们还没有反馈完数据，我就睡着了，所以数据没有统计完成。

领导当即摔门离开，会议照常召开，并将所有业务员数据在会上重新做了统计，对昨天没有按时反馈数据的业务员提出严厉批评。

会议结束后，领导将行政小夏喊到办公室，批评了她未及时完成任务的结果，同时指导她怎么追踪数据，以及适时向领导反馈进度。

这是发生在销售团队中常见的场景，业务员散漫，行政没权力，领导干着急，简单的事情安排下去，执行结果却并不理想。

职场中遇到类似的问题发生，作为领导应该怎么来快速解决问题？又怎么尽可能避免以后再出现？从我的经验来看，需要有步骤地妥善处理。

第一步、按制度处罚未执行的员工，明确表态处罚意见。

1、看问题的性质。首先要简单了解是主观还是客观因素造成的，主观上没有去执行，必须严惩，按照相关制度，该怎么办就怎么办。客观原因造成的，比如小夏的未统计完成问题，也要提出口头批评，不能轻描淡写就过去了。

2、看事情造成的影响。造成不良影响的，或给公司造成一定损失的，下属必须承担责任。如果事情没有造成不良后果，比如小夏的未完成任务造成影响很小，提出批评或单独沟通教育。

3、看下属的态度。主动沟通造成问题的原因，并提出补救措施的，提出批评和警告即可。没有执行，还不主动沟通，等领导发现问题以后还狡辩的，比如案例中业务员故意不及时反馈给小夏，导致小夏未完成领导交办的工作，领导必须当即提出对业务员的严惩措施，遏制不良结果的扩散。

第二步、解决未完成的工作，快速重新布置安排。

工作还是必须要尽快补救完成，不能因上一个安排出现问题而将事情耽搁，要尽快重新调整相关的工作计划和人员安排。

1、看工作的轻重缓急情况，重新规划工作执行完成的预期时间。

2、重新布置安排执行人，因为时间已经被耽误，再重新安排人的时候可以要求原执行人继续执行，也可以再将另外同事安排进来，加大人手，尽快赶上进度。

3、适当的资源倾斜，加速完成未解决的工作，尽可能减小由此带来的影响。

第三步、了解问题背后的真相，作出全面正确的判断。

在将出现的问题作出补救措施以后，利用更多的时间将事情做详细的了解。

1、单独约谈问题下属，如果中间层管理者，要将两人都分别单独谈话。

2、以了解事情真实原因和下属想法为主，避免今后再次出现类似的情况。不再过多强调已经发生的问题和结果。

<strong>第四步、检讨工作安排和执行跟进的管理问题。

将事情真正原因了解清楚以后，结合当时工作部署安排的情况，找出从管理层面出现的一些问题。比如：目标模糊、工作安排不切实际、可能遇到的问题没有充分预估等。

在管理中出现的问题，导致员工没有办法将结果适时反馈，管理者一定要认真反思。

评估和改善管理问题，是为了以后不再出现类似的情况，从管理者的角度减少失误和不合理安排，也可以更好促进下属执行任务的成效。

总之，遇到下属工作中的软抵触或没有结果的执行，切记不可大发雷霆，将事情推向不可转圜的余地，这样你可能连找到真相的机会都没有了。有步骤，严谨的处理，既树立了作为领导的威信，又能够提高管理能力，并且促进员工的有效执行力。

子亦不语

“没有带不好的兵，只有带不好兵的将领”，下属答应完成却不执行上级部署，大多是领导和管理方面出现了问题。

为什么员工答应完成却没有去执行？

1、这项任务不是份内活。部门和人员各有分工，把明显不属于B科室（员工）的活儿安排给A科室（员工），心里不情愿接，会议上又不便跟领导提相左意见，会后也没有及时找领导沟通，不想干又不好意思拒绝，于是拖拖拉拉执行或者低标准执行，有试探或者等待的意思，工作比较急就安排其他科室或人员来干。这里面既有领导分工不合理的问题，也有员工不及时沟通、执行力不高的问题。

2、手头工作比较多顾不上。员工可能手头有很多工作，份内活又不好在会议上推脱，一是显得其他部门或员工比较闲，二来容易当面把活儿撩给其他同事引发同事不满，只好乖乖接招。可是任务再多也变不出三头六臂，只能一件一件来，和第一条分析一样，有试探或者等待的意思。这里面也是存在员工沟通问题和领导安排不合理问题。

3、认为任务不重要、不紧急。领导只是安排任务，没有明确完成时限、工作标准，大多数人员都有拖延症，没有规定完成时限说明任务不紧急，多数人都会往后拖，什么时候闲下来再干。

4、表达不满情绪。员工对领导或者单位不满，碍于领导权威和未来升职加薪等问题，不敢或不愿在明面上对抗，不想把关系闹僵，面上安排工作都是好好好、行行行，背地里骂娘不执行或者低标准执行，这样的员工大有人在，不敢反抗却又不愿屈服。

5、没有压力感。工作安排完就算拉倒，没人管、没人问，全靠员工自觉，那就像放羊一样，走哪儿吃哪儿，想起来就干会儿，想不起来就放着。

为什么会出现这种情况

1、沟通不及时、不充分。症结主要在员工身上，领导不可能了解每个部门或者每名员工手头的工作量，如果觉得任务安排不合理，员工要及时向领导汇报，说明原因和理由，出发点都是为了更好、更快的完成工作，多数领导是能够理解的。

2、任务安排不合理。按照部门和人员分工来安排问题，避免跨部门或员工安排，不能觉得哪个部门好用、哪个员工用的顺手就一直用。一方面本该承担这项任务的部门和人员会感觉不受重视，被边缘化，引发部门或同事间的矛盾；二来具体干活的科室或员工会感觉压力很大、活儿太沉太累。

3、缺乏检查、考核措施。布置工作不检查等于零，安排了就完事，不过问、不检查、不考评，员工一点工作压力都没有，干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样，人都是有惰性的，这样就会导致没有人去主动干，积极性和主动性都没有了。

如何避免这种情况出现

1、充分征求意见。比较重要的工作可在会议前与相关部门沟通，看看在具体执行上有没有什么意见建议，便于及时调整工作安排、制定工作计划。会议上直接安排的工作，安排后询问执行部门或员工有无困难和意见，一方面让员工感觉到被重视，另一方面防止工作掉到地上，询问过有无意见，出现不执行的情况后就不是管理和领导的问题了，便于执行惩罚措施。

2、加强跟踪问效。要想避免“有始无终、虎头蛇尾”等问题，就必须建立督导检查、考核考评制度，对于重要的工作可以让相关部门或员工一周一次书面汇报，长期工作可以每月一次书面汇报，让部门和员工有紧迫感和压力感；同时，每月（每周）下发通报排名，召开专题会议总结讲评，汇报进展和主要工作、分析解决存在的问题、提出下步工作要求。一方面体现领导和单位对这项工作的重视程度，领导一直在盯着这项工作，执行部门和员工自然不敢放松。另一方面便于及时发现、解决工作中存在的问题。

3、以奖惩来激发主动性。前面工作做完后，员工还是不执行，那就需要发挥奖惩制度的作用，通报批评、做检讨、扣除绩效等等，对完成工作比较好的，要予以物质或精神奖励。对当周或当月完不成任务的，在全单位通报批评，连续几周完不成任务的，直接领导（分管领导）在会议上作检讨，把管理的任务分解到下级领导身上，他们自然会想办法加快推进工作，同时启动扣除个人绩效或部门绩效，把工作执行情况与工资奖金挂钩，充分发挥奖惩制度的约束、引导作用。

馒头公文

每项工作的圆满完成，都有安排、落实、完成三个步骤；不仅要看结果，更要看过程；而过程的把控、调度、跟踪、督促是重中之重。核心问题还是执行力不强的问题。

执行力强，任务就能完成的好；执行力不强，落实任务就会打折扣，消极应对。往往是目标制度挂在墙上，念在嘴上，就是不落实在行动上。成为管理工作的老大难问题。

要提高执行力，我的体会有几点，供参考。

一，实行工作目标考核责任制。

将工作目标进行量化分解，明确到人，责任追纠。

二，设立监督机制。

成立一般由副总经理或办公室主任牵头的监督考核小组，具体做好工作落实过程中的把控、调度、监督、考核工作，以保证布置下去的工作落实不走样。

三，严格落实奖惩制度。

对落实不力的，要严肃处理，动真格，敢碰硬，以维护制度的严肃性。

四，加强职业操守教育。

教育员工爱岗敬业，强化职业意识，遵章职业操守。

五，增强公司凝聚力。

尽力提高改善员工工资和福利待遇，增强吸引力；搞好“以人为本”的企业文化建设，增强认同感。充分调动员工的积极性。

我想，只要多管齐下，落实难的问题也就不难解决了。

职言心语

遇到上述情况，领导应先想办法完成工作，再追究责任。

领导吩咐的工作，下属答应完成，但没有执行，这分为两种情况：

一、迫在眉睫，需立马提交结果；

二、时间稍算充裕，来得及补救；

三、常规任务，没有时间限制

如果是第一种情况，来不及做任何措施补救。领导只能从外部环境下手，争取延迟几天提交结果，或者默认失败，承担应有的责任——离职、降职。

比如，领导交代下属撰写项目总结报告，这份报告需要在规定时间给甲方公司。时间迫近，不能在规定时间提交，领导可以去跟甲方负责人交涉，找找借口，希望对方宽限一到两天时间，并适当给予补偿。同时，安排另外的人员补上，争取在第二次约定的时间点提交方案。

对于没有执行的员工，无论什么原因，立马开除。因为这已经造成了公司的实际损失，每个人都要对自己的行为负责，既然做出了承诺，就应该执行，无可厚非。

如果是第二种情况，为了在规定时间完成任务，领导先不追求责任，将员工手头的工作分解，再安排给几个员工，协力完成。

比如，需要在第二天上午提案，下属没有做方案。这个时候号召部门员工加班，将该员工手头的方案分解成几部分，每个员工负责一部分，最后由该员工统筹方案，争取在时间截止前完成。

之后，询问该员工没有执行的原因，再按情况给予相应的处罚或警告。

如果是第三种情况，领导有充足的时间处理，这个时候可以询问下属为什么没有完成工作。

员工工作负责，有责任心，本来预留了时间处理这项工作，但一直有别的任务插进来，这个时候作为领导应该将该任务分派给别人，或者减少该员工的其他任务，并告知员工遇到这种情况要及时汇报，不要默不作声，任事情发展到无可挽回的地步。

员工有心想将工作做好，接下任务后，才发现工作难度太大，无从下手，才一拖再拖。这个时候领导应该批评该员工的工作态度，并告知其解决方法，或将工作安排给别人处理。

员工是职场老油条，为了在领导面前表现，一时冲动接下了该任务，但没有能力、或者不想执行。针对这种情况，领导可以根据公司的规章制度，做出相应的处罚。

针对这次的情况，领导应该防患于未然，平时留心观察员工的工作绩效。对于执行力强的员工可以大力表扬，或者给予奖励，对于混日子的员工，趁早开除。

李舒白

这一问题我在之前倒是遇到过不少次，把工作安排下去，下属对于分工安排也没意见，都答应会完成，但有时候还是出现如下属没执行、下属执行了但是没完成工作或是消极对待工作的情况。我也一度在想是不是自己在安排工作上出了问题，或是员工遇到了什么困难，能力不行等等。后来请教了几个自己开机构的前辈，才发现问题的根源在机构的制度上，当然也可能存在其他因素，具体下面一一提到。

根源还是在监管机制上，作为团队管理者，必须在团队内建立起监管机制

员工答应完成工作，但是没有去执行，在很大程度上其实跟机构或者团队内的监管机制相关。举个例子，下个月公司要搞一个营销活动，我把这个任务交给小L负责，并要求她要在三天内出一份方案，包含具体的人员安排和分工。之后呢，我就彻底不管了，等着小L提交方案，结果三天后，小L说她写不出方案。面对这个情况，我后面安排了另一个人来负责这个营销活动，确保活动的顺利开展。

我们以上面的例子来说，所谓的监管机制，简单来说就是我安排了任务给小L后，由谁来监管小L的工作进展，小L遇到困难可以找谁沟通,是否有人可以提前一天向小L了解工作进展，催促小L完成方案等，这几项只是针对具体工作的监督方式。所谓的监管机制还包括沟通汇报的机制，如每周一次工作会议，在会议跟进每个同事的工作进展，并给予指导支持；或建立汇报工具，同事定期将自己的工作情况提交上来。这都是一些比较具体的方法，如果想要更深入，建议你看看一些关于这方面的书籍。

另一方面，很多公司在建立监管机制后，没有人负责执行，所以不起作用，相当于一个空制度。据我了解，这个情况还挺多的。举个例子，每周一次工作会议上，同事汇报完工作后，主管不当一回事，听过就算；下属每月提交工作汇报表，也没人查看，或是看了之后也不反馈跟进，下面的人自然就不当回事等等。所以每项制度的后面，都需要写明具体如何执行，由谁来管理。

用激励和警告制度推动下属的工作动力，营造多能多得的工作氛围

员工不去执行工作，存在的另一主要问题就是，工资太稳定，不管工作做得怎么样，都没有绩效奖励，每月拿到手工资都很固定，久而久之，员工的工作动力就会消退，大部分都会消极应对工作。所以，必须在团队内建立激励制度，不要让员工拿死工资，他们的薪酬应该跟他们的工作业绩、产出相对应。

还有一点要注意的是，有些同事只想找份稳定工作，也不追求绩效，这样的员工对待工作自然不会太积极。这时候还是要有警告的机制，对完成不了工作，或不愿意接受工作，甚至答应了完成但不去执行的员工，由主管进行面谈，给予警告，警告超过3次，则辞退处理。

管理者进行分工安排不明确，造成员工理解有误

对于员工不去执行，也有可能出现在管理者在进行分工安排时不够明确，下面提几个分工不明确的情况；

• 只把工作分配下来，没有说明各项工作的主要负责人，只交代了由小团队去完成，角色分工模糊，员工相互推却责任，最后没人执行。
  
• 没有说明工作要完成的时间，亦没有说明工作重要性，员工优先安排其他紧急工作，造成工作一拖再拖，没人执行。
• 对工作难度判断有误，安排的工作超出员工的能力范围内，或权责范围，员工怀有怨言，不愿执行。

员工自身态度及能力问题，这时候不必想太多，以工作完成为优先，直接安排给其他员工去执行。对于员工和态度和能力问题，直接和员工进行面谈，如果员工愿意学习提升的，给员工时间和平台去学习提升，如果是态度问题，考虑辞退。

写作者林莫

不轻易放过不落实会议布置工作的行为。

作为下属，有意见可以提，不懂的可以问，有困难可以说明，但是啥也不说，就是不落实，这是职场规则不允许的。拿钱干活这是基本要求，要就辞职不干。换位思考，你是领导你容许下属有话不讲而有令不行吗？因此，无论如何，对于不落实会议布置的工作，而且是亲口答应了要落实的工作，绝不放过。不管是什么原因，必须对领导、对该下属或者是对全体员工有个交代。否则，干与不干一个样，会挫伤服从命令听指挥的员工的积极性，而且降低领导威信，损害领导形象，动摇领导班子权威。不执行指令就这么过，其他人也会有样学样，抗命成为常态，团队就成为一盘散沙，成员就成为无组织无纪律的散兵游勇，团队没有合力，更没有战斗力。

区分不执行是个别还是普遍情况，分别处理。

如果是个别人没有执行，那么

查原因，是故意不执行，还是一时疏忽大意忘记了，还是客观原因导致无法执行。根据具体情况，对照制度处理。对故意不执行的下属，可以做思想工作，如果做不通的可以采取组织措施。对偶尔疏忽大意忘记了落实的下属，视不落实工作造成的后果，予以批评教育，可以采取适当的行政或经济措施，并及时采取工作补救措施。对经调查核实确因客观原因导致没有落实，也无法及时请示汇报的，可以谅解，并及时排除阻碍，予以补救。

如果是大多数人没有执行，那么

回头看看会议本身有没有问题，如会议精神没有传达到位，会议内容不被大多数与会者接受，没有说明执行时间限制等，针对问题拿对策。如果会议本身没问题，那么就是执行力出问题了。如果大面积出现执行力问题，就是领导力出问题了，如领导缺乏权威，对不执行指令行为没有制度性惩处措施，平时没有养成雷厉风行，令行禁止的工作习惯，懒惰拖拉盛行，等等，要反过来整顿领导班子，整顿全员工作作风了。

红枫诗笺

一般情况下，不管是企业还是其他社会组织，管理流程应当是闭环式的，不能有漏洞或死角，不然的话你的工作目标就不可能达成。这个闭环应当是这样的：计划——部署——监督（执行）——验收考核——奖惩。从题主表述的意思看，在这几个环节中，只有部署环节，其他一些重要环节都没有，所以，工作安排下去了，结果没有完成，也就不足为怪了。

大家都知道，不管是企业还是事业单位、党政机关，工作目标确定以后，日常管理是保证目标完成、提高工作效率的关键措施。一个单位、一个企业，工作秩序、工作效率如何，重要的是看其管理水平，因为我们的工作是靠人去完成的，而人都是有惰性的，作为一个一个的自然人，如果既无压力又无动力，方向目标还模糊不清，他哪里来的劲头干好工作？又朝着哪个方向去做好工作？所以，管理者日常的管理，就是解决执行者的工作压力和动力，教育引导好执行者的努力方向，以共同确保工作目标地顺利完成。

我们不妨看看一些成功的企业，它们成功的秘诀是什么？比如说国内鼎鼎大名的华为、世界级的500强企业，它们成功的秘诀无不是独到而精湛的管理艺术。有人会说，人是生产力的第一要素，只要有了素质高又能干的人，一个单位或一个企业就会夺得先机，就会在竞争中取胜。要我说不一定，比如说共产党的军队和国民党的军队，不能说国民党部队中没有能人，也不能说他们的人员素质差、装备不精良，但是，经过长期较量，最终还是败在了共产党的手下，这中间就有个动力、压力问题，也有个方向目标问题，还有个组织管理问题。当然，这说得有点大了，但一个单位或企业道理是一样的。

所以，题主提出的这个问题的根本点，一是平时的监督管理没有跟上，致使工作执行环节没有把握序时进度；二是事先没有明确奖惩措施，执行者缺乏工作的动力和压力，最后工作完不成也无奖惩措施。俗话说：亡羊补牢，犹未为晚。今后的工作中必须在制度制定、制度执行、目标奖惩上下功夫。

關鍵字: 要么 员工 执行