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精益管理來自於精益生產，精益生產管理方式是繼單件生產方式和大量生產方式之後在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產出。其核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上。
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精益管理通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，採用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。
在精益生產的基礎之上，在管理方面不斷地吸收與提煉，從而產生了精益管理的思想理念，在組織、管理和用戶得關係、供應鏈、產品開發和生產運作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，即以越來越少的投入獲得越來越多的產出，因此精益管理是企業實現戰略目標非常好的手段和方法。
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因為實施精益源於企業的戰略規劃，並運用於相關的職能戰略之中。當企業在面臨巨大的內外部衝擊時，企業高層管理人員就必須重新審視自己的戰略規劃，以及企業內部運作的方式，並及時調整整個企業的戰略，適應市場的發展。這時，就會出現企業從傳統的生產方式向精益生產方式轉型的時機。
實施精益納入企業的戰略規劃，它就成為了企業決策者的意志，也就成為了企業的統一目標和行動，這就能保證精益生產在政策上長期的穩定性。一個企業如果能比別的企業在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益——那他就一定會成為優秀的企業，而精益的實施就能為企業實現預計戰略目標。
眾所周知，戰略落地是連接企業理想與現實的橋樑，是企業實現理想的必經之路。當企業已制定出一個清晰而科學的戰略之後，需要選定相應的職能戰略與之對應。在職能戰略實施過程中需要依靠適合的、精確化的管理體系和方法，其中也就必然包含精益管理體系，最需要實施精益的職能戰略為成本戰略、物流戰略等，但其它的職能戰略也將精益理念和思想包含其中。
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第一階段：對戰略目標進行分解
企業戰略制定出來以後，首先需要當戰略目標進行分解，將總體戰略目標分解為各年年度戰略目標，然後各年再將年度戰略目標分解為季度目標、月度目標；將企業戰略目標分解為部門戰略目標，部門然後將目標層層分解到個人。戰略目標分解使得企業各部門、各層次人員對企業的戰略有了清晰明確的瞭解，同時也明確了個人的目標，將員工的奮鬥目標與企業的戰略目標緊密地結合起來。
第二階段：制定戰略實施計劃
戰略目標分解及實施過程也是一個目標管理的過程，從而需要通過動態的PDCA——plan（計劃）、do（執行）、check（檢查）、action（修正），不斷循環，推動前進。戰略實施計劃是企業為實施其戰略而進行的一系列重組資源活動的彙總。通過有規劃的戰略行動，企業將一步步向著戰略目標前進，並最終實現目標，因此戰略實施計劃對於戰略是否能夠成功實現具有相當重要的意義，戰略實施計劃確保戰略目標的實現。
第三階段：根據實施計劃制定詳細的實施內容，並進行實施
戰略實施計劃是方向，實施內容就決定了走的距離的長短了。在企業明確了各種戰略後，其落地實施的內容就尤為重要了。第一，成本降低，減少庫存，浪費徹底排除；第二，生產週期縮短，帶來盤點資產週轉率的提高，帶來現金流增大，帶來資本效率提高；第三，企業內潛在能力和資源有效利用，帶來機會額度擴大，經營資源擴大；第四，從後手對應管理轉向先手意志管理，經營革新，管理創造價值，人才鍛造。
第四階段：對戰略實施計劃進行評估與改進
在執行戰略實施計劃過程中，必須對其進行評估，如果一些對戰略有重要影響的因素髮生了顯著變化，則戰略必須隨之修改，從而保證戰略行動朝著正確的軌道上運行。建立評價體系並對企業開展精益管理評價的主要目的是提出便於實施的先進管理理念和方法，規範整個經營運作過程，使企業真正向國際標準靠攏；為企業領導提供比較科學、客觀、全面評價企業精益管理的尺度建立企業經營預警機制，以事前診斷、過程分析來防止由於未及時察覺問題而帶來的經營風險。
通過引入精益管理體系，使得企業的戰略能夠順利實施，從而使得企業理想變為現實。企業通過實施成本領先戰略，積極降低經驗成本，形成規模效益和經驗效益，使企業在整個競爭環境中佔據成本優勢；差異化戰略，使企業的產品或服務區別於其它競爭對手，生產出與眾不同的產品或服務等。
同時，企業可以採用不同的戰略或戰略組合去適應不同的環境，為企業指引發展的方向，增強企業的發展實力，促進企業的發展。企業戰略是企業成長的靈魂，而這個靈魂的精髓之處就是戰略目標的可實施性和可控性。
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