2號10號復工以來，我和大家一樣，經歷了極其忙碌的一週。此次疫情給各行業的供應鏈都造成了極大的影響，以製造業來說，復工以來面臨著很多困難，最主要是三個問題是工人沒有到崗、原料運不進來和物流沒有恢復。
工廠所在地的情況每天都在變化，充滿各種不確定性，需要不斷地調整剛剛制定好的計劃。
大家為了恢復企業供應鏈的正常運行都付出了很多的努力，而優秀的管理者更擅長從意外事件中汲取經驗，總結出一套應對供應鏈中斷的方法，並記錄在冊。
正所謂“亡羊補牢，為時未晚”，我們從這次疫情中可以總結很多內容，其中很重要的一項是保持業務的持續性，讓企業能夠抵禦風險，讓供應鏈變得更有韌性和彈性。
業務持續計劃（Business Continuity Planning）就是應對供應鏈風險的一套方法。
一
什麼是業務持續計劃？
所有的企業都面臨著運營風險，經營者在考慮風險時，往往將重點放在影響內部運營的那些風險上，比如投資失敗、逾期賬款、呆滯庫存等等。
而還有一些風險，比如自然災害和病毒惡意勒索行為，都有可能嚴重破壞企業運營，甚至導致倒閉。隨著越來越多的公司開始依賴供應鏈及其供應商的能力，管理者越來越意識到供應中斷對企業造成的嚴重影響。
供應商的停工，入廠原材料和出廠成品物流的中斷等情況，都很容易造成整個供應鏈業務斷裂的連鎖反應。
疫情爆發後，韓國現代是第一家在中國以外停產部分工廠的大型汽車製造商，原因是兩家關鍵供應商線束零部件短缺。
疫情的核心區域湖北省是中國四大汽車生產基地之一，也是零部件企業匯聚之地，疫情對汽車製造業的影響深遠，可能會持續數月之久，甚至可以在戰略上嚴重影響車企的整體績效。
因此，我們需要一套完整的系統來識別、確定相關風險，然後提供最小化或消除風險的流程和對策。
這套系統就是業務持續計劃（BCP），它是由一套完整的流程和資源信息組成，企業可以使用這些流程和資源信息來預防風險和恢復運營。
管理者們對BCP主要關注在數據丟失和信息系統損壞方面，而對於供應鏈中斷風險略有不足。有鑑於此，供應鏈管理者也需要建立一套供應持續計劃流程，用於應對供應端的風險。
二
什麼是供應持續計劃？
根據密歇根州立大學的三位教授，在2004年的一份文章《Business Continuity Planning in Supply Management》中的觀點，供應的BCP主要有四個關鍵活動組成，分別是意識Awareness，預防Prevention，補救Remediation，和知識管理Knowledge Management。在這些要素活動中，組織應採用多種原則來確保入廠物料供應的連續性。
如圖所示，這套計劃的架構是從意識出發，接下來傳遞給了預防、補救和知識管理，由總結出的知識，也迴歸到意識、預防和補救流程之中。
在預防和補救過程的經驗，也能夠加強意識的形成，四個要素之間相互補充，通過不斷出現的事件來完善整套系統。
1.意識Awareness
建立起內部和外部意識是組織確保供應連續性所必需的第一步。內部意識應該從組織的自上而下和自下而上，兩個方向建立。
自上而下是管理層樹立起風險管理的意識，領導團隊完善流程和應急計劃。自下而上是一線員工主動發現問題點，找出改善方法並彙報給上級。內部的意識是佔據了主導的作用。
供應鏈中斷的風險是真實存在的，可能會對企業財務和市場競爭產生重大影響。
為了增強內部意識，採購專業人員應從系統的角度看待風險，比如讓生產運營人員能夠參與在風險識別的過程裡。
此外，外部風險意識應通過供應商選擇和管理流程等方式傳遞給供應商。這些活動可以幫助供應商認識，並管理其內部流程，識別各自供應鏈中的風險。
2. 預防Prevention
第二個要素是儘可能地預防風險。為了做到這點，企業應優先考慮供應商和原材料，以將管理注意力和資源集中於最大或最重要的供應風險來源。
企業應該評估供應鏈中管理的組織資源和流程的全部範圍，以評估其防範風險的能力，並確保這些資源和流程不會使組織進一步承受額外的風險。
重要的是要注意，風險包括髮生的概率和損失的程度。因為風險等級是這兩者的乘積。
圖表譯自《CSCP, APICS 2015 Edition》一書，主編Joanne Gorski等
舉個例子，超市貨物失竊的情況很常見，損失卻是不大，這屬於概率高，損失程度低的類型。
2011年3月11日，東日本大地震是百年一遇的9級強地震，結果造成日本多地受災，還引發了福島核電站核洩漏的事故，實際損失難以估量，這屬於概率低，損失程度高的類型。
但是，在現實情況下，災難性的影響可能會使小概率事件的後果遠超想象。因此，BCP應該包括管理兩種風險要素的技術。
如果無法降低風險發生的可能性，則BCP應該專注於使組織免受供應中斷影響的技術，比如對於關鍵原料儲備額外的緩衝庫存。
由於供應鏈及其所處的環境是始終在變化的，因此採購專業人員應使用多種信息來源，來監控風險並定期重新評估其計劃，隨著人工智能技術的興起，美國一些公司已經在用AI來監控異常天氣對供應鏈帶來的潛在影響。
3.補救Remediation
補救供應中斷的行動，應該從制定計劃開始。即使第二步（預防）著重於降低供應中斷的可能性或影響，也無法完全消除風險。對屬於不可抗力的情況，即使做好再充足的準備工作，也無法完全避免或是克服風險。
因此，補救行動最關鍵是要有一份計劃和流程來應對供應中斷。在管理中斷的影響時，重要的是要同時考慮中斷的成本和持續時間。中斷的過程分為三個階段，如下圖所示。
橫座標是時間，當供應Interruption中斷剛發生的時候，企業的產出會出現斷崖式下滑，而為了保障供應，企業付出的成本是急速上升。
在企業開始反應過來Response階段，產出持續走低，而為之付出的成本代價也是高居不下。
當企業已經開始恢復供應Recovery的時候，產出逐漸爬坡，趨於恢復正常，此時的額外成本也開始下降。
企業一旦發生中斷，採購專業人員和其他部門經理就需要快速響應，恢復和還原生產運營。由於組織已經建立了補救中斷的流程，因此可以更快地恢復供應鏈。
4.知識管理Knowledge Management
BCP的最後一個階段是知識管理。採購專業人員需要對供應鏈持續計劃進行持續改進。
供應中斷的風險無法一蹴而就，而是需要持續的關注和努力。如果發生了供應中斷，企業應該有一套標準流程來進行事後覆盤審核。
這些審核有助於組織學習所犯的錯誤，並且思考什麼才是正確的做法，然後進行糾正錯誤的問題。企業應該在整個組織及其關鍵的供應鏈夥伴之間傳播這種知識，以避免重複的錯誤再次發生。
從這份BCP模型中我們可以看出，整體架構的邏輯是分成了“事前 — 事中 — 事後”三個層面。
在事前要建立起供應持續計劃的意識，通過給公司高層和一線普通員工建立起正確思維方式Mindset，通過全員動員來思考如何保障業務持續性。
接下來就是做著手製定流程，從根源上儘量減少風險，畢竟風險是依靠科學的管理，不是憑藉好運氣來避免的。
在事中，當風險發生後，使用快速反應和之前已經制定好的行動措施，來把風險損失降到最小範圍，這樣就能比競爭對手更快地從風險中恢復過來，比如CISCO公司，在2011年東日本大地震災難中，由於已經建立了一個供應鏈風險管理團隊來應對各種風險，因此CISCO在此次地震災難中受到的損失較其他競爭者都要小，並且沒有對公司營收和客戶利益造成影響。
在事後需要做經驗總結，如果我們不能從每一次的災難中學習總結到什麼，那就是真正的悲哀了。
最後引用《阿房宮賦》中的一段話，“秦人不暇自哀，而後人哀之；後人哀之而不鑑之，亦使後人而復哀後人也。”
參考資料：Business Continuity Planning in Supply Management, George A. Zsidisin, Gary L. Ragatz, Steven A. Melnyk, 89th Annual International Supply Management Conference, April 2004
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