2001年，孫正義瞄準寬帶業務。他需要馬上行動，因為這是進軍互聯網的必爭之地，另外由於2001年互聯網泡沫讓孫正義損失了幾乎全部的身家，軟銀市值跌至谷底，他需要一次全面的勝利來挽回敗局，重整旗鼓。
一、雅虎BB的寬帶速度成為世界第一
2001年6月20日，孫正義在雅虎日本網站上向用戶開放了寬帶安裝預約申請，東京的用戶可以在6月享受試用服務，面向日本全國的服務將從8月開始，這項服務被命名為“雅虎日本Broad Band”，簡稱雅虎BB。
孫正義遇到了對手——日本電報電話公司NTT。
NTT是日本最大電信服務提供商——日本電信電話株式會社的全資子公司，想要在日本開辦寬帶業務，需要向NTT租借各個區域的中心機房裡的設備，以及他們的光纖。軟銀的網絡就是由這些光纖連接起來的機房組成的，軟銀的網絡想要覆蓋更多地區，就需要越多處於不同區域內的NTT機房，以及足夠的光纖，並且保證這些機房之間已經有光纖連接。
某幾個區域的中心機房之間很有可能並沒有鋪設光纖，已經用光纖連接的機房可能沒有閒置的光纖可供出租。雅虎BB的工作人員不得不先確認他們所需要的機房之間是否存在光纖，在得到肯定的答覆後他們才會開始鋪設網線。
雅虎BB的工程師們在NTT的各個機房間摸索，如果遇到“此路不通”的情況，他們就需要修改此前的網絡鋪設線路。 這還不是最令人抓狂的，讓人更加煩躁的是機房沒有空閒的光纖可供租借的問題。這個問題並不完全是NTT的原因，這跟雅虎BB的寬帶業務申請人數太多也有關係。
從6月20日公佈預約申請開始，到7月底已經有十多萬人遞交了申請。而依照當時雅虎BB的工程進展，沒有辦法為這些客戶提供服務，孫正義只能將正式服務的時間推遲到9月1日。到了9月3日，雅虎BB總共收到100多萬人次的寬帶申請，但是公司租借到的光纖設備僅夠為4萬用戶開通服務。
96萬多人在等待服務，而且雅虎BB工程似乎也沒有盼頭，於是無數的電話打到軟銀，接都接不過來，後來，負責軟件業務的部門也不得不被安排接用戶投訴電話。這些人根本對寬帶業務毫無概念，除了道歉，無計可施，這更增加了用戶的不滿。
不能再拖下去了，如果通過正常渠道申請光纖只會讓工程變得遙遙無期，最後孫正義直接到總務省跟官員談判。說是談判，倒不如說是“要挾”，據說當時孫正義拍著官員的桌子大聲說：“把打火機給我，沒有光纖的話我還不如直接在這裡澆汽油自焚！”
當時軟銀已經是日本第三大移動運營商，雖然比起傳統老牌企業NTT還有不小的差距，但是“上市企業創始人兼CEO現場自焚”可不是總務省能承受得住的輿論事件。為了寬帶業務，他真是豁得出去，雖然方法極端，但目的還是最終達成了。
據說有一次雅虎BB安裝在NTT機房內的設備出了故障，需要立刻修理，但是由於雅虎的技術人員事先沒有申請進入機房，因此門衛將他們擋在機房外面。不是不能申請，而是等到申請被批准要好幾天，這幾天之內雅虎BB的用戶就連不上網。孫正義親自出馬讓門衛放他進去，他說：你就算告我非法闖入我也要進去。總之，孫正義為了寬帶業務，拼了命地挑戰一切“不可能”。
解決了光纖之後，孫正義的下一個麻煩是，有些用戶並不符合ADSL寬帶的安裝條件。比如，用戶的線路用戶名和他們的電話線路用戶名不一致，原本使用ISDN網絡的大客戶們由於線路不合適因此無法使用ADSL服務等。所以，用戶是否能順利享受雅虎BB的ADSL服務有時也取決於自身的信息情況和他們的安裝條件。
可是孫正義給用戶承諾：自提交申請起，10天之內雅虎BB會將寬帶安裝入戶，如果超期，就免除用戶下個月的使用費。
發表這樣的宣言，是在激勵自己和員工必須竭盡全力提高服務的水準，想盡辦法提高服務質量，同時也是在給用戶傳達這樣一個信念：軟銀和雅虎BB一直在努力提高自己的業務水平。當然，在做出這種承諾時，孫正義沒有忘記提醒用戶：10日安裝到家的服務僅適用於以下用戶：線路的用戶名一致用戶，非ISDN用戶，住宅的電話線沒有被其他裝置佔用的用戶。這樣一來，用戶在安裝前也會確認自己是否有安裝的條件，避免白跑一趟。
總之，最初的混亂與危機過後，2005年12月，雅虎BB的用戶人數達到了500萬。寬帶速度也超過韓國，達到每秒61兆，成為世界第一。
寬帶在日本之所以如此普及，最根本的原因還是孫正義推出了史上價格最低的寬帶服務，每月的上網服務費只有990日元，加上路由等其他附加服務費用，一共才2830日元。相對於其他公司每月幾萬日元的費用而言，這簡直是九牛一毛。
要實施低價，孫正義必須想辦法降低成本，實際上他也早就做好了準備，他在路由器的採購上爭取到了較低的價格。之所以能得到低價，是因為他大批量採購，一口氣訂了100萬臺。這個數字也正說明了孫正義的魄力。
低價和高速度，讓日本成了世界一流的寬帶大國，孫正義在其中功不可沒。
二、收購沃達豐並打破了日本的封閉式移動互聯網體系
沃達豐公司是一家跨國性的移動電話運營商，成立於1984年，到1987年，已經成為世界最大的移動通訊公司。
如果它要寫一部成長史，有許多輝煌業績可以書寫，但它在日本的經歷不堪回首。這家出生在英國的通信巨頭，2001年年初帶著勃勃雄心進入日本，想在增長快速的日本通信市場上分一杯羹，結果不幸觸礁。公司的利潤不斷下滑，2006年更是陷入鉅額赤字。
沃達豐日本是沃達豐集團在日本的子公司，但它似乎對日本人的興趣和喜好並不瞭解，似乎也不太願意迎合日本人的口味，因此品牌形象一直不佳。
更糟糕的是，作為日本第三大通信運營商，它的網絡質量實在太差。此外，當時日本馬上就要啟動攜號轉網制度，外界都認為沃達豐的用戶必定會流向日本其他兩大運營商NTT和KDDI。這兩家也正張大了嘴等著沃達豐的用戶“掉”下來。
孫正義就是在這樣的情況下從Cerberus基金公司手中“搶”到了沃達豐日本，而且花費不小：118.7億美元。不僅如此，沃達豐還在外面欠下了1.9萬億日元鉅債，現在這些債務都落到了孫正義頭上。
其中壓力可想而知，反對聲也此起彼伏。資本市場認為孫正義的錢一定會打水漂軟銀的股價在孫正義2006年收購沃達豐後暴跌60%。
可是和前幾次關鍵性的投資一樣，那些不被看好的項目最終都成為開啟時代的傑作，收購沃達豐也不例外，它是日本移動互聯網格局大洗牌的開始。
7年過後，改名軟銀移動的沃達豐日本打破了日本的封閉式移動互聯網體系，超越對手成為日本第一。
孫正義看好移動互聯網有數據作為依託，事實上孫正義的每一項商業運作都有數據支持。這次在移動互聯網界掘金來源於一條數據：移動互聯網的增長速度超過傳統互聯網，增長了375倍。
要贏得互聯網的未來，就必須拿下移動互聯網，但是軟銀在這個互聯網世界裡還有一個對手——谷歌。
想要在移動互聯網領域開疆闢土，他需要沃達豐這件“武器”。孫正義承認這的確是一個冒險的舉措，100多億美元的確不是小數目。因此在此前，他做了很多準備工作，先前的雅虎寬帶業務正是他為這次的收購鋪路，可以說，他為了沃達豐下了一盤很大的棋。
孫正義這樣思考：為了最終進入移動通信領域，他必須收購一家運營商，比如沃達豐日本，這比自己創立一家公司從零開始要好得多。要收購沃達豐，他必須有足夠的資金，如何籌得足夠的資金？同時，為了最終能夠良好地管理運營沃達豐，他必須有相關的人才和經驗才行，怎麼辦？——先推出寬帶業務，接著收購固定電話運營商。沒錯，這就是他推出雅虎日本寬帶業務的真正目的：為軟銀收購沃達豐積累資金和技術，同時儲備管理人才。這就是孫正義的“減法思考”。
在他看來，要做成一件事不能用加法，必須用減法，也就是說不要去想首先要做什麼，其次要做什麼，相反，要倒著來：為了達到最終目標，前一階段應該做什麼，而要做到這一階段之前又要做到哪些事。
最後還是迅銷公司的董事長，也就是優衣庫的老闆柳井正給孫正義吃下了定心丸：“不收購沃達豐的風險要大於收購它的風險。”
要想把一個瀕臨崩潰的企業變成日本第一很難，但是孫正義的幽默顯示了他的決心：“跟兩家運營商爭第一，總比和日本數千家蕎麥麵店爭第一要簡單得多吧。”這種幽默背後深含孫正義的戰略判斷。
日本的移動通信行業有一個特點：寡頭壟斷。常人並不容易進入，因此雖然對手實力強勁，但競爭要比其他行業小得多。
三、更名軟銀移動併成功改造
“沃達豐日本”這個牌子已經讓人們有了成見，所以堅決不能用了。在一番抉擇後，他決定冒險使用“軟銀移動”。
在收購沃達豐的第一天，孫正義對他的員工說：“情況已經到了這樣的地步，你們這副樣子是打算坐以待斃嗎？”接著他又說：“從下個月開始，我要求月淨增長率要達到一個前所未有的高度，成為行業第一。”
為了達到目標，孫正義這次徹底貫徹了商業運營上的數據思維，在所有的業務考核中都以數據說話，而且精細到常人無法想象的程度。
比如在考核一個員工的當月業績增長時，孫正義會問如下問題：這個月的具體天數；休息日的天數。在他看來，這兩個數據至關重要，因為每個月的天數不同，銷售額會因此浮動。比如9月是30天，10月為31天。按他制定的標準和要求，10月比9月多一天，銷售額至少應該增加3%，如果只增加了2%，那就不能讓他滿意。細究下去，休息日的天數就必須考慮，因為休息日的銷售情況和工作日會有很大不同，休息的天數多，影響自然也大了。
他也強調將數據進行對比，尤其要和競爭對手比，沒有對比數據就毫無意義；有了對比，他就能告訴員工：“我們需要一直追趕，直到我們超越對手。”
在這樣的要求下，軟銀移動每個月的淨增長都達到了行業第一。此後的7年間，軟銀移動的用戶數由原來的1500萬增至3000多萬，軟銀移動成為日本第一移動運營商，手機新用戶中有一半的人選擇它。
接下來，他開始修補原沃達豐日本的短板：
第一塊是網絡太差。
問題的根源在於原沃達豐日本的基站數量只有2.1萬座，信號覆蓋範圍太小。於是孫正義首先決定擴充基站的數量，到2010年基站數達到12.2萬座。隨著這個數值提高的，還有簽約手機的用戶數。原來沃達豐日本只有大約1500萬用戶，2010年提升了70%。
在網絡佈局過程中，孫正義還突然開始建設免費Wi-Fi，為軟銀移動的客戶鋪設了大量網點。
網絡建設初期，它的覆蓋面和速度還不能和對手比，這時候鋪設Wi-Fi可以滿足用戶的需求，Wi-Fi成為軟銀移動的一項優勢。與此同時，還能打對手一個措手不及，為了爭奪用戶，他們也不得不在無線網絡上投入巨大資源。與雅虎BB在手的孫正義相比，他們未必有信心在這一點上勝出。
第二塊是手機產品不符合用戶的口味。
日本的手機生產往往都是由移動運營商深度定製，運營商會自己設計手機的功能和外形，日本的手機在功能和外形上一度成為全球標杆，這歸功於日本手機用戶對機型和功能的極度挑剔。
由於本土的運營商和手機廠商們更懂得本國國民的喜好，因此能夠佔據市場，外國的手機往往很難在日本立足。就連當年在國際上叱吒一時的諾基亞也關閉了日本的分公司。沃達豐日本失敗的原因也是如此：沃達豐集團的模式是全球採購，所售機型更加國際化，在其他國家深受好評，卻難以討好口味獨特的日本用戶。
在日本的手機市場里根本買不到便宜的手機，日本運營商在為自己的用戶設計手機時，堅持使用昂貴的原材料，這能保證手機的質量，同時也抬高了手機的價格。因此當時在手機行業通行的標準是高品質和高價格。
這也成了孫正義的突破口：對於大多數用戶來說，那些用不到的功能，以及沒有必要的奢華，讓他們白掏了很多錢。比起那些不實用的東西，不如在顏色上下工夫，這樣成本降低，手機價格也可以降低。
在2006年和2007年，市場上有了幾款非常亮眼的手機：軟銀移動推出的可翻轉的夏普905SH手機，厚度17毫米的“超薄”705SH，以及911SH手機等。這些手機不僅造型搶眼，顏色也十分豐富，14款手機，60多種顏色搭配組合，讓兩家競爭者望塵莫及，用戶的喜好再特別，也能找到心儀的組合。
後來，利用雅虎日本作為日本領先的門戶網站的優勢，將自己的手機業務與雅虎日本的業務相結合，讓用戶的手機可以一鍵進入雅虎日本的主頁。這讓他開始超越對手，同時也給雅虎日本帶來了手機端流量，一舉兩得。
2006年10月24日，就在孫正義把沃達豐日本的招牌換成軟銀移動的幾個月後，日本正式實行了攜號轉網制度。
就在前一天，軟銀移動鋪天蓋地地在媒體上宣傳他們的“金色套餐”。所有加入金色套餐的軟銀用戶，可以免費打電話，發短信。因此第二天轉網制度啟動後，大量用戶轉投軟銀移動門下。
在推出金色套餐期間，軟銀還同步推出了橙色套餐和藍色套餐，這3個套餐結合攜號轉網時間點推出十分巧妙，讓孫正義狠賺了一筆。
不過他並沒有收手，2007年1月，日本的手機用戶發現軟銀推出了史上最給力的手機月套餐，每個月只需要980日元，這就是白色套餐。
為了防止用戶流失，NTT和KDDI也不得不緊跟其後，大幅降低自己的月租水平，而此前他們的月租都高達4000日元。因此白色套餐開啟了日本手機低資費時代。當然這也是軟銀移動吸引用戶的一大特色。
白色套餐更重要的特點是資費不僅便宜，而且在結構上進行了優化，用戶很容易理解套餐中的免費規劃，收費標準也是一目瞭然。比如，套餐內用戶在凌晨1點到第二天晚上9點之間，可以免費給同是軟銀用戶的人打電話；在收費時段，每30秒收21日元。這樣的結構實用又明瞭。
這種策略讓孫正義走在了競爭對手前頭，不過他依然沒有打算放過對方。僅僅兩個月之後，孫正義再次進擊，在白色套餐的基礎上推出“升級版”，如果用戶願意多付一倍的月租，那麼他們就可以在收費時段享受30秒10.5日元的優惠。又過了兩個月，孫正義再次擴大了白色套餐用戶的用戶群，推出白色套餐“家庭版”，使用白色套餐的家庭成員間全部免費，如此便將用戶身邊的親友也網羅進了軟銀移動。
從套餐發佈開始，10天之內就為孫正義拉到了50萬用戶，這個數字在半個月之後翻了一番。從此以後，白色套餐的用戶更是以每月100萬的速度飆升。這在通信市場已經飽和的日本無疑是一個奇蹟。
這場價格戰是孫正義在彌補了網絡、銷售渠道、手機終端等短板，得到用戶認可之後才開展的，可謂步步為營。如果沒有之前的一系列作為，一開始就打價格戰無疑是自尋死路。原沃達豐日本就是在沒有得到用戶認可的前提下，走低端收費路線，結果用戶根本不買賬，最後沃達豐日本在價格的戰場上人仰馬翻。
孫正義的低價招頗有些奇特，那些被免費吸引來的大量用戶大大提升了軟銀的市場份額，讓孫正義賺得盆滿缽滿。
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