無論合理與否，一旦工作的流程形成了，就很難改變，尤其是那些跨部門的工作流程。所以，通常來說，工作流程總是隻有往上加的份，斷然沒有簡化的道理。而組織機構是活的，容易調整，所以在企業裡經常發生調整組織機構，藉此來降低改變流程的難度。
我之前從事技術工作的時候，有一個很典型的案例：為了保證總裝車間下線產品的質量，品管和製造崗位分別是兩個部門的人員擔任，一直以來相安無事。但在一款新品量產後相當長的時間內，兩部分人員爭執不斷，每天都有大量產品存在缺陷不能出廠，造成生產線經常停頓，嚴重影響生產效率。
調查的原因是，新產品中的某個色系，外觀塑料件烤漆和外觀金屬件烤漆存在色差。這個色差充其量是專業人員在特殊條件下能看出來，而且還得是零部件在全新狀態。質量一旦成為焦點，執行的檢測標準自然越來越高，最後兩個部門鬧得不可開交甚至要停產。最後，品管人員歸口總裝車間管理，問題才得到解決，而且也沒有因此而造成質量事故。
某些時候，企業調整組織機構有一定的道理。事情是死的，人是活的。通過人事、組織變動來起到槓桿作用，往往有意想不到的好處。除了上面的案例外，比如：計劃部門和生產部門經常掐架，讓你們彙報給同一個總監；質量部門和採購部門經常意見不一致，把你們劃歸同一個總監，既要負責成本降低，也要負責質量達標。再如，為了增進技術研發與採購的協作，尤其是新產品開發階段，讓兩個部門相鄰而坐，甚至讓參與項目的各職能員工都坐到一起來辦公——這些都可以促進團隊協作，加快產品開發的速度，提高產品開發質量。 這也是在一些項目管理的經常做法。
但是，正因為組織機構的變動相比產品、流程的優化容易，所以經常被濫用，成了對付低效的流程和系統問題的萬能藥，其結果只能是讓問題更復雜。組織機構措施作為補丁，掩蓋了系統、流程和績效上的問題，於是企業失去了改進、優化流程的機會，也失去了把成本真正做下來的機會。用機構調整來解決系統和流程的問題，不僅是個高成本的解決方案，而且並不能從根本上解決問題，很多時候只是掩耳盜鈴。
崗位職責不清，作業標準描述不明，本質上是個工作流程問題——流程就是來明確做什麼、怎麼做、由誰做的問題，也就是5W2H。職責不清，是要靠明確流程來解決。不從流程上下功夫，只從組織上做文章，只能使事情變得更復雜，職責就更加混亂，更多的時間花在扯皮上。作為新的組織機構，為了凸顯其權威性，就想方設法把自己裝進既定的流程裡，導致會議更多、審批更多、流程更慢；原來的各職能部門為了防止被削弱，同樣想方設法把自己設計進流程裡，強化自己的職能，層層把關。
比如，有的公司審批流程複雜、生產和倉管脫節、計劃部門人浮於事，交貨無法保障。他們的解決方案不是優化流程強化管理，而是成立了專門的供應部門，協調生產、計劃和採購。這樣一來，供應部門沒成立之前，銷售部門本來追著計劃、生產和採購要貨；成立計劃部之後，理論上是希望銷售只跟一個部門打交道，實際上因為職責不清，只是讓銷售的追債由原來的3個變成了4個，日子一點也沒有好過。結果呢，機構臃腫、人浮於事越來越嚴重。而老闆呢，並沒有從認識到問題的原因在哪裡，只能繼續進行機構調整，結果就是越調越亂，越亂越調，最後一團糟糕。
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