存量時代，越來越多公司進入到比拼組織能力的階段。運營效率的提升、人才的選用育留、文化的傳承，每一個課題都擺在了創始人面前。創業初期、快速擴張期、成熟期、鼎盛期，企業在不同的發展階段，分別需要配套哪種類型的組織架構，又該如何做企業頂層的架構設計？
近日，知名組織創新專家、前阿里巴巴集團組織發展專家、創業酵母創始人張麗俊在黑馬營19期組織模塊的課堂上給出了答案。
企業在不同的發展階段，需要配套不同的組織架構。
15年前，我開始研究一本書，叫《企業生命週期》。當時，這是全球關於企業生命週期唯一的一本書。書裡說企業和人一樣，會經歷生老病死，各種原因會導致企業夭折，可能是虛假的商業模式，可能是現金流斷裂......這本書引發我兩點思考，第一，它沒有告訴大家，在每一個階段該怎麼做才能不死；第二，它沒有結合中國本土企業的實際發展情況。
針對以上兩點，我們開始聚焦研究企業生命週期，酵母覆盤了3000多家公司，整個團隊閉關三個多月，每天從早上4點到晚上12點，研發出一整套適合中國企業不同生命週期的工具和方法。今天我重點分享中國企業生命週期圖，中國所有企業都可以放進這四個象限。
![[創問]企業不同發展階段的組織架構設計](http://p2.ttnews.xyz/loading.gif)
01
創業初期：生存至上
從0到1的初創期主要是兩類企業，一類是自己創業，但商業模式沒有搞清楚。第二類是大公司裡的創新業務部門。這個階段是我特別熟悉的，因為我經歷過“雙創”，經歷過一年誕生幾千家公司的盛況，也經歷過最後留下來極少數的現實。
創業初期公司的治理架構應該是扁平的、敏捷的。什麼叫敏捷？就是業務老大離業務前線不超過兩層。初創期我們的能力很弱，吃了上頓沒下頓。如果業務老大離前線太遠，不能感受到前線的變化，就沒辦法在出現問題的時候及時做出調整。
再看人才梯隊：初創的時候，你覺得培養人重要，還是招聘人重要？創業初期招對人比培訓人重要100倍。
在創業初期找合夥人要求是最高的，他必須符合三個條件。
第一，必須有極強的創業精神。很多大公司的人剛出來，都缺少創業精神。為什麼這麼說，不僅是服務了數千家企業的經驗證明，更重要的是我一直在創業。我們招過很多一線公司的高管，發現很多大公司出來的高管是缺少創業精神的。
什麼叫沒有創業精神？舉個例子就是沒有團隊就幹不了活。找一個大廠的HR過來，第一天來，就說給我弄個團隊，沒團隊不會幹活。但創業初期就是缺人、缺資源，所以一定要選拔有創業精神的人。
第二，要選有高度有體系的人，公司最早期的創始團隊就是公司的天花板。不能說公司幹了兩年，創始團隊變成公司的瓶頸。馬雲之所以牛，是1999年創業，逐步搭了五位合夥人的班子， 2000年蔡崇信加入，後來關明生、李琪加入，到今天這波人依然很牛。
第三，創業團隊選的人還要能落地。
今年，酵母空降了很多高管，都是來自於如美團之類的大平臺，操過大盤。他們來到公司第一個月，就是從頭到尾跟我全國跑客戶。我說，隔行如隔山，你們以前服務的是餐飲企業，而酵母所服務的是多領域的企業，而且客戶級別很高。以前你們服務的是小老闆，現在要服務大老闆。無論你們原來是怎麼樣，到了這裡，就要接地氣，能上一線。
創業早期找人，最重要的招聘是招合夥人，你的創始團隊一定要符合這三條：
第一，有理想，有創業精神。
第二，有高度有體系。
第三，一定能落地，要接地氣。
創業初期不需要別的文化，只需要生存文化。 還記不記得第一天創業的時候，一個客戶跟你講，晚上兩點來，我給你一筆生意做。你去不去？去！這叫創業。什麼是生存文化？時刻想想第一天創業是什麼樣子。我們第一天創業的時候，一定是雄心萬丈，覺得世界缺了我不行。第二，如履薄冰。第三，對客戶很敬畏。如果一家企業丟掉了生存文化，那就會變得很危險。
我是學組織的，今年去看閱兵儀式最大的體會有兩個。
第一，組織架構搭建。前線有作戰部隊、核武器部隊、導彈部隊，這是前臺。雷達兵、信息兵、數據中心這是中臺。後臺是後勤保障部隊。強有力的中後臺支持才能保障前線部隊作戰的勝利。
第二，組織的戰鬥力。每一個方陣帶隊的人都是將軍，將軍雖然老了，沒有年輕人走得好，但將軍要練到這種狀態，要比士兵多付出10倍的努力。廉頗老矣，尚能飯否！而且只有上將沒有出來，中將全部帶隊。這給我們的啟發是，如果管理者連體力都不行，千萬不要相信這個人能帶隊伍。管理者就應該像閱兵方陣裡的將軍一樣，精神抖擻，戰鬥力十足。
小結一下，創業初期人才梯隊的選拔比培養重要，要有生存文化。大浪淘沙，剩者為王。我是阿里第一批銷售，60個人就留下4個人，好的人永遠是剩下來的。中國每個行業做到龍頭，是怎麼留下來的呢？四個字，剩者為王。
比如瓜子，安徽有很多家瓜子店，有傻子瓜子、阿明瓜子……為什麼最後只留下洽洽呢？每一個龍頭，都是比同行活得更久。而且沒有一家龍頭公司，是組織不過關。組織不過關，業務一定長不起來。
最後補充一點，為什麼大公司做創新業務難以存活？因為大公司創新業務部門所有的管控模式，都是按照大企業做的。它沒有生存文化，而且人是指派的，不是選拔的。治理架構也不是扁平的、敏捷的，全部要集團評審，這樣一定是很難存活的。
02
快速擴張期：從無序到體系
過了0到1，企業進入到第二個階段，叫做快速擴張期。創業死亡率最高的是從0到1，第二就是快速擴張期。
什麼叫快速擴張？只要公司每年的業務增長超過30%，就進入到快車道。為什麼這個快車道死亡率這麼高？因為快速擴張的企業，最大的特點叫混亂、無序。
舉個例子，前年有一家客戶找我，從上海飛到北京，把全套班子帶過來跟我聊了3個小時，我跟他說了很多，他認為也痛，但是聽不進去。我講，你現在不痛，不要來找我，因為我對你沒有價值，幫不到你。
後來他回去了，去年他又帶著高管過來。他說，我要撐不住了。
2018年，他們融了60億，2019年融了30億。我問他你怎麼會撐不住呢？他說，不是錢的問題。2018年招了5000個人，這5000人招進來，80%不合格，招進來的人不對。第二，管理者要支撐不住了。原來的管理者管1000人，現在突然管6000人，都不會管了，所有人累到打吊瓶在醫院。他焦慮到什麼程度？每天晚上學3個小時，學了8套管理體系，卻沒有辦法內化到公司，每個下屬都跑過來說，老闆不要學了，還不如沒有。這就是他要崩潰的原因。我後來幫他調整了一年半。
我們看這家公司：第一，一年招5000人，招來的人一定不是符合要求的。第二，招聘取決於管理能力，而不是你想招多少人。如果管理者只能管10個人，給他管100個人之前，沒有訓練他成為能管100個人的管理者，這時候招進來100人就會出亂子。你的管理者為什麼掛吊瓶，一定是累倒的，他沒有大團隊的管理經驗。你的症狀叫做病急亂投醫，就好像你們學很多，一旦不能內化成自己東西的時候，是沒用的。
這幾年很多人學阿里、華為，卻難有做得好的。
為什麼呢？
第一，你公司的業務和阿里、華為不一樣，你也不知道阿里、華為體系的本質和底層邏輯是什麼；第二，你們公司人的能力，跟華為一樣嗎？文化一樣嗎？當所有東西都不一樣的時候，對標學就會學死。你這麼弱的組織能力，人家組織能力那麼高，沒有辦法對標。所以你的本質要知道架構設計的底層是什麼，要知道系統，要去轉換，變成自己的東西才能活。
從阿里出來以後，我看到很多企業把自己陷於水深火熱，很多時候理論的對和錯，需要正向和反向論證。正是因為看到那麼多公司的困境，我才更加堅定很多東西是對的。
在阿里的時候，我只看到一個業態，不會那麼篤定，經歷了各行各業的業態後，反而能跳出來看。快速擴張期最重要的是搭建體系，這些體系不是一天兩天建成，至少要花三年時間，要讓企業從無序到有序。
沒有系統，CEO永遠有救不完的火。
這個階段過去以後，企業會進入成熟穩定期。
03
成熟期：聚焦變革
成熟期企業，大多因為各種原因進入業績增長困難的瓶頸，甚至會出現不增長的階段。業績不增長，不代表企業規模不大，很多千萬營收的企業，到了一定階段都容易出現不增長的狀況。這時候，
企業要做的就是——變革。（此處省去1000字，詳細內容，黑馬營現場來聽）04
鼎盛期：構建生態
鼎盛期的企業，是行業領先企業。
行業領袖最重要的是建立生態型架構。要建立數據閉環，產業鏈從頭到尾的所有東西。只有建立生態，別人才無法掠奪你的客戶。
它的人才梯隊我用兩句話來形容：
第一，平凡人做非凡事。跟著老闆創業的都是普通人，但是企業必須有一套訓練系統，讓他變成非凡人。
第二，非凡人做非凡事。剛開始招聘的人都很厲害，但厲害的人不一定能為你所用，不一定能留下來。所以必須有一套系統，不僅讓這幫牛的人能夠留下來，並且能夠生根發芽。
一群土八路和一群洋的人在一起，肯定是天天打架。為什麼阿里的文化進行了四次迭代？從獨孤九劍到六脈神劍，打完自己的仗，又到了九陽真經，解決大量新老員工的衝突，再到這次的新六脈神劍。新六脈神劍就是偉大企業的特徵，有人文關懷。
當然，每個階段的文化、組織、人才梯隊，每一個階段的招聘，都是要配套做的。
最後，2019年即將收官，在年底盤點到來之際，我希望大家能開好三個會。
第一、戰略會：決定明年做什麼、不做什麼，以及做事的路徑。
第二、人才盤點會：決定明年用誰不用誰。
第三、財務預算會：兩件事情，一件事情是錢花在哪裡、投在哪裡；第二件事情是現金流的管控，一個叫財務，一個叫投資。
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