花了两个晚上的时间，读完了德鲁克的《21世纪的管理挑战》一书。我们生活在一个意义深远的变革时期，比第二次工业革命带来的变化，以及第二次世界大战引发的结构性调整更为深远。
这本书讲的是管理问题，而非企业管理问题，但是这本书中所提到的挑战，对所有组织都会有影响。
首先，德鲁克提出了管理的新范式。它指的是一个共同体成员所共享的信仰、价值、技术等等的集合。指常规科学所赖以运作的理论基础和实践规范，是从事某一科学的研究者群体所共同遵从的世界观和行为方式。范式从本质上讲是一种理论体系。
20世纪30年代开始形成的管理学的基本假设，已经发生变化。
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第一套假设构成管理原则的基础：
假设1：管理是企业管理
事实上，不仅仅局限于企业，所有的组织都需要管理。管理不等于企业管理，就像医学不等于产科学一样。管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。
这一点，在现在已经成为常识。不止是企业需要管理，医院、政府、非盈利组织等等，都需要管理。
假设2：企业应该具有，或者必须具有一种恰当的组织形式
直到今天，我们仍然在探索这种恰当的组织形式。所谓的一种恰当的组织形式是不存在的。只有多种多样的组织形式，每种组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。组织是提高人们在一起工作效率的工具。在任何一个企业中，都需要许多不同类型的组织结构同时并存。
更重要的是，我们应该思考，什么样的组织最适合执行什么样的任务？什么样的组织最不适合执行什么样的任务？在执行某项任务时，我们需要从一种组织形式转换到另一种组织形式吗？
与其探究恰当的组织形式，不如学会寻找、发展和检验适合有关任务的组织形式。
传统的职能型的组织结构，越来越不能适用企业的发展。虽然职能型的组织目前还是很普遍的，但是这种组织结构的弊端和局限性也越来越明显。很多新型的组织方式如雨后春笋般涌现出来，如三叶组织，阿米巴组织等等。
假设3：企业应该采取，或者必须采取一种管理人的恰当方式
这个基本假设，即企业有或者至少应该有一种和唯一一种管理人的方式，奠定了有关组织中的人和对人的管理的所有其他假设的基础。第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现时，它们非常符合事实，因而被认为是正确的假设。
然而今天，它们不再站的住脚。有一些人，他们虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，他们可能是外包承包商，可能是临时雇员或者兼职人员。这些人的数量也不少。企业采用管理志愿者的方式，来管理越来越多的专职雇员。
企业要采用不同的方法管理不同类型的劳动者，而且相同类型的劳动者的管理方法需要因时制宜。企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理雇员。
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第二套假设奠定了管理实践的基础。
假设1：技术和最终用户是一成不变和已知的
19世纪及20世纪上半叶，人们想当然地认为本行业以外的技术，对本行业毫无影响，如果有，也是微乎其微。现在人们开始提出这样的假设，即对本公司和本行业影响最大的技术，是本领域外的技术。贝尔实验室研发了晶体管，在电话系统内没有多大的用途，但是，这却是最具革命性和最有价值的技术，应用极广。
管理层的出发点不再是自己的产品或服务，甚至也不是产品或者服务的已知市场和最终用途。出发点应该落在客户认定有价值的方面。
管理学将越来越多地需要以这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。它们存在局限性。在可支持收入的分配上，客户的价值观和决策应该才是管理政策的基础。
假设2：管理的范围是由法律决定的
基于命令与控制的传统管理概念，是提出这条假设的原因之一。命令与控制实际上是由法律决定的。企业的首席执行官和医院的院长拥有的命令与控制权，没有超出法律对这些机构的约束范围。
新的假设应该让人有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益与绩效。
西尔斯曾经是美国最大的零售商，他们认识到，有必要将主要供应商融入一个集团，在整个经济链中实现统一规划，统一产品开发和设计及成本控制。但是，西尔斯没有采取买入这些供应商的做法，而是买入少数股权，从而以承诺代替投资，用合同维系关系。这种做法，与现在的很多国内互联网企业的做法，如出一辙。腾讯已经超过IDG，成为最大的投资公司。
这样做的目的是挤占赛道，最终的结果就是同一个领域的其他竞争对手失去优势，再也无法撼动腾讯的领先地位。
假设3：管理是对内部的管理
管理必须侧重于组织的成效与绩效。管理的责任是通过协调组织的资源，在组织外取得成效。
管理存在的目的，是帮助组织取得成效。它的出发点是预期的成效，它的责任是协调组织的资源以取得这些成效。它是帮助组织在组织外取得成效的工具。
只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。
我们关注的终点，不是最终产品出厂。作为一名管理者，更应该关注最终产品到达用户手中开始使用之前的所有环节，包括流通环节，安装环节等等；以及用户在使用时的各种问题。用户最终购买的，不是产品本身，而是产品带来的效用。
比如，用户购买一个5MM的钻头，他要的不是这个钻头，而是墙上的5MM的孔。对于一些大型的机械设备，用户购买这些设备，不是为了拥有这些设备的所有权，而是为了完成某项操作。所以对于用户来说，设备的稳定性、售后的及时性等等，比所有权重要得多。
假设4：按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”
第二次世界大战后，越来越多的跨国企业，以整个世界为一个体系，按照“跨国”的原则组织各项经营活动，包括 研究、设计、工程 、开发、测试以及越来越多的制造和市场营销业务。
管理和国家的疆界不再重叠。国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用。决定管理实践的不是政治，而是经营方式。
跨国企业的组织形式也经历了一些变化。以前，跨国企业在每个国家设立的都是一个个完全相同的子公司。它们拥有完整的职能部门，在本国采购零部件，生产的产品在国内销售，完全可以脱离母公司独立运转。而现在，跨国公司更多地实现全球统一规划，在最具有优势的地方组织采购、研发、设计、生产和销售。
由于本书的信息量非常大，值得深入思考的内容很多，本文主要分享了第一章的收获与感悟。以后有机会，再继续分享书中的其他内容。
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