对很多管理者来说，在人事决策中“怎么用人？”是一直困扰着他们的难题。用人很复杂，它包含，怎么选人，怎么控制人，怎么提拔人，怎么用人？人事决策中，用人包含以下7条原则，做好了，保你无忧！
原则一--看人是看不准的，要凭测试。
很多时候，我们凭经验，凭感觉去看人都是看不准的，所以说对于管理者来说，“用人”的时候要摒弃个人主观意识，摒弃个人主观意识，客观计算利益得失，追求利益最大化。所以一个人到底好不好用，一定要经过测试。
原则二--人事决策要复杂缓慢
很多时候，人事决策一旦拍板，它就具有长效性，用了之后很难再换。再一个还有示范性，用了什么样的人，就代表着有什么样的未来。所以人事决策一定要复杂缓慢，好处有两个：一是让你摸不到方向，这样领导才能有权，因为标准一但明确，权力就丧失了权力，就会失控。二是能让下属感恩。如果下属轻松就得到这个位置，随随便便得到就不会珍惜，让你通过层层考验，层层筛选，各种复杂博弈，耗费了大量的精力得到，才会珍惜这个位置，你才会好好工作，才会听领导话。
原则三--谁提拔谁负责
连坐株连制度可以说在管理上非常有效，在用人上同样如此。谁推荐谁负责，谁提拔谁负责。因为只有这样，你才会考虑这个人的工作能力，办事能力等，能够保证提上来的人，才是精英。这也是上级对下级的负责，也是监督责任，因为这个人犯错，你也被牵连，你会一直注意。最后是懂得忠心的人提拔上来，那些不懂得感恩，没有能力的都不会被提拔，缺一不可。所以现在往往领导不直接推荐，而是通过集体会议提出人选。
原则四--能人不能统管全局
有能力的人不能让他参加选举工作，不能触摸权力，必须让他在岗位老老实实工作，就是说技术类人才，不能让他做权力工作，如果你让一个有能力的人，去做选举工作，一是屈才了，因为管理层都是务虚的；二是有能力的人，开始务虚，开始研究权力，能力+权力=吼不住。
原则五--要么用熟悉的人，要么这人对这事非常熟悉
如果领导提拔一个不熟悉的人，去做不熟悉的事，这就是双风险。比如公司要做个项目，但这个领域是空白的，如果想通过人事决策找出一个人去做这个事，那么这个人对领导来说必须是熟悉的。领导熟悉你，才会低你放心，才会让你去干这个事。如果这个领域是空白的，那么就要用熟悉这个事的人：对于这个空白领域，他是专家，他熟悉、了解，那就可以用。
原则六、允许所有下级直接告密
告密一直被认为是小人行径，但作为领导你要是也这么想就大错特错了，告密是获得信息最好的途径。公司里任何人都可以直接给你发邮件，只有这样才能震慑下面的人，才能不怒自威。但这些东西，什么时候用，怎么用，这些检举材料，需要怎么处理，什么时候处理，根据实际需要来操作。
原则七--用人如器，只用有特点的
不要用全才，也不要用庸才，因为全才和庸才是一样的，不是专业人才，就算是全才也是美中不足，所以用人必须用有特点的。一是，特点突出缺点必然突出。二是，可以定位明确。有的岗位就适合用忠心的人，有的岗位就需要有能力的人。并不是说，这个人有能力，也能做业务，就让他做管理，错！ 主要看岗位的需求。
在人事决策中，怎么选人，怎么控制人，怎么提拔人，怎么用人都源于这七条，用好了，保你无忧！
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