毫無疑問，騰訊的成功來源於整個高管團隊的共同付出。但我們也應該看到，作為騰訊的“掌門人”，馬化騰自身的管理格局也在其中發揮了不可估量的作用。

馬化騰別名“小馬哥”，但卻少了《英雄本色》中“小馬哥”原型的霸氣與兇狠，我們更多地看到他身上溫和謙遜、低調務實的一面。無論是在舉步維艱的創業時期，還是在騰訊已經成為中國乃至世界一個現象級的企業時都是如此。

這很難得，也恰恰是這種特質，讓騰訊漸漸地坐穩了中國社交領域互聯網老大的位置。

會用人，會平衡

在創業初期，馬化騰只是把自己看成一個“程序猿”，他坦言在創業之初，他根本沒有考慮過領導力這樣的問題，只是想去做些事，帶領團隊一起努力，讓企業活下去。

做事需要手段，需要策略。從一開始，馬化騰精於識人、用人的管理精髓就已有所顯露。

馬化騰在創業初期，很清楚自己在創業團隊中是一個什麼樣的角色。他懂產品，但在市場、實踐、行政方面的能力有所欠缺。於是他找了4個可以互補的合作伙伴，按馬化騰自己的話說：曾李青負責市場，派頭很像老闆；張志東是學霸，且實踐能力超強；陳一丹是政府部門出來的，對行政、法律和政府接待都很有經驗；許晨曄曾任職於深圳數據通信局，有豐富的軟件系統設計、網絡管理和市場推廣經驗。在這個創業團隊中，每個成員都有自己的角色，互不衝突，互相彌補，共同促進了團隊的發展。

對於初期創業的團隊，人員的分工多半比較粗放，做很多事情不分彼此，一起決策，共同實施。騰訊也是這樣。但很重要的一點是，馬化騰在對待不同的決策聲音時，會充當調停者的角色。每當出現不和的爭論時，馬化騰總會巧妙地予以引導，“是否這樣會更好”“為何不能這樣”，讓別人順著他的思路繼續發散，同時也會讓問題提出者覺得這個主意是他自己想出來的。

不能不說這又是一種領導的藝術，平衡的藝術。

馬化騰在管理上從不強勢，也從來不搞“一言堂”。決策時，大家坐在一起，開誠佈公地談，讓不同的聲音發出來，然後他施以引導，直到“很對，好，就這樣”的聲音出來為止。

馬化騰的平衡管理在騰訊內部形成了較為民主的決策氛圍，總辦的會議亦是如此，大家可以各抒己見，將不同的聲音都發出來，然後大家一起來做減法，去粗取精，以達成共識為前提。如果反對的人多，問題會被擱置；而如果大多數人都贊同，反對者仍然可以保留自己的意見。在這個過程中，馬化騰沒有一票否決權，也沒有一票贊成權，他充當的，從來都是一個折中者和調停者的角色。

這樣的管理思路，在騰訊20年的發展歷程中被馬化騰不斷地放大，並且以騰訊特有的形式發揚光大。

對於人才的判斷，馬化騰保持了慣有的精準。2004年，騰訊正處於內生長階段，在捕捉到市場上的熱門以後，迅速跟進，利用自己的優勢加以改良，打造出比原型產品更優質的產品。這一招總是很管用，畢竟騰訊有著龐大的用戶基礎。這時候，雖然騰訊在遊戲、門戶和互聯網增值服務中都增長明顯，但也有自己的隱憂，那就是雖然產品線在擴張，但用戶規模、盈利能力的增長卻呈放緩態勢。要讓騰訊保持持續高速的增長，騰訊就需要一個戰略方面的專家。

馬化騰將目光投向了劉熾平，邀請他出任騰訊的首席戰略官，並讓他全面負責騰訊的戰略、投資和併購。自從劉熾平加入以後，騰訊從封閉走向了開放，開始四處併購和投資，將戰略的大手延伸到了多個領域，並且積極佈局海外市場，騰訊也迎來了一段讓人難以置信的爆發期。

馬化騰將平衡的藝術用在了管理的方方面面。騰訊的壯大，自然需要更多的高管。馬化騰一直巧妙地協調著騰訊“老人”和空降高管之間的權力平衡。騰訊現在最核心的決策機構有12人，大致是“老人”和空降高管各佔一半的局面，這種權力的平衡，正是馬化騰一手締造出來的。而馬化騰在人事調整節奏上的把控，也讓騰訊在引入高管和創業元老的退出方面沒有發生過任何衝突事件。這在互聯網企業裡算是非常難得的。

不做“獨裁者”

在高管的使用上，馬化騰懂得大膽授權。要讓千里馬跑起來，就得充分信任千里馬，馬化騰極好地做到了這一點。

從某種程度上來說，馬化騰有著極強的自知之明，從創業一開始他就知道自己不可能事事都懂，因此需要團隊成員來彌補。也因此，他會把公司內各高管的權力、分工分配做得非常詳細。騰訊的管理原則就是“誰擅長誰負責”，只要你懂，馬化騰就敢用，並且最大限度地讓你發揮才華，這是馬化騰一以貫之的特色。

當然，精明的馬化騰不會把產品的把關權也放出去。從騰訊的發展歷程中，我們可以看到它做了各種各樣的產品，但騰訊的產品面市以後卻很少有失敗的，其中最主要的原因就在於馬化騰一直主導著產品線。馬化騰看到了硬幣的另一面，產品是平臺的形象，別的權力都可以下放，但產品線不能放。有關於平臺形象的權力必須牢牢握在自己的手中。

馬化騰很重視人才，他說過：“互聯網公司最有價值的就是人才。”對於現在的騰訊而言，資金和業務已經不是最迫切的問題了，資金可以吸收，可以調整，業務可以拓展，可以更換，而人才卻是最不可以替代的。騰訊需要的是高素質的人才，而且馬化騰一直把人才看成最有價值的資源。

因此，馬化騰一直很歡迎優秀的人才加盟，共同開創一番事業。為了解決人才匱乏的問題，騰訊近年來不斷引入職業經理人，彌補騰訊的短板。同時，馬化騰也一直在思考如何留住這些人才，努力使員工“工作並快樂著”。

為此，馬化騰一直在致力於打造一種共同創造，一起分享的企業文化。馬化騰在言語中幾乎從來沒有把自己當成過是騰訊的“掌門”或是“某總”，他總是把自己看成是騰訊中極其普通的一員。騰訊的基層員工和他，除了職位分工不同以外，其他沒什麼差別。騰訊的“小馬哥”和員工之間的溝通是開放的，“小馬哥”會給基層的員工寫郵件、幫他們按電梯，基層的員工也可以給“小馬哥”提出意見或是批評。

馬化騰內心有種擔憂，他怕自己變成“獨裁者”，不僅是權力上的獨裁，還包括利益上的獨裁。創立之初，馬化騰持有公司50%以上的股份，但隨著公司業務的不斷拓展，員工福利薪酬水漲船高，馬化騰個人的持股比例卻不斷下降，到2017年10月，馬化騰僅持股863%。

2016年，在騰訊18週年的慶典中，騰訊“總辦”有過一場讓員工們熱血沸騰的直播。在這場直播中，馬化騰宣佈，為感謝員工們的付出，騰訊向每一名員工贈送300股騰訊股票，作為這次18週年慶的特別紀念。從當時的市值來看，騰訊這次大手筆派發給員工共計17億港元股票。

在騰訊的高管中，馬化騰雖然是騰訊的掌門人，但他的薪資其實是最低的。在香港年交所公佈的2015年騰訊年報中，在所有騰訊高管中，除馬化騰外，收入最低的是183億港元，而馬化騰的年薪卻只有“可憐”的32828萬港元。

為員工發大額紅利，高管的年薪超過董事長，這在一般企業很難出現，但在騰訊卻是常態。馬化騰始終想把騰訊打造成一家受人尊敬的公司，馬化騰對自己的輕、對別人的重，正是他實現這個目標的有效途徑之一。而實際上，馬化騰越是捨得，員工的凝聚力越強，騰訊也做得越大，馬化騰反而越富有，這無形中也成了成就馬化騰的一種財富密碼。

不斷打敗昨天的自己

在騰訊，馬化騰的危機感幾乎縈繞於每一個人的心中。

2013年5月，馬化騰在《新商務週刊》上發表了一篇文章，其中有一段寫道：騰訊早年錯失了電子商務和搜索業務，做得最早、最擅長的業務是即時通信和網絡社區，在這個領域邁入移動互聯網化階段的時候，騰訊理所當然是最敏感的。但我們也感到了萬幸，坦白說是驚出了一身冷汗——不管一個公司有多強，在移動互聯網大潮面前，稍有疏忽就會翻船。

微信大獲成功以後，馬化騰也曾心有餘悸地表示：“微信這個產品出來，如果說不在騰訊，不是自己打自己的話，是在另外一個公司的話，我們根本就擋不住。”

即便是今天，騰訊已經達到了萬億級的規模，但馬化騰也不止一次在公開場合強調過，他“內心非常不安”。

從馬化騰的表現來看，他沒有像一些企業家那樣，在公司做大以後就產生了驕傲自滿的情緒。相反，馬化騰總是誠惶誠恐，並且身體力行地將這種危機感一層一層地往下傳遞。他要求騰訊所有的人，都要“吃著碗裡的，想著鍋裡的，看著田裡的”，不斷打敗昨天的自己。

現在功成名就的馬化騰，依然少言寡語，其中，低調務實是一個原因，始終保持著對產品的執著和擔心隨時都可能被超越的惶恐心態又是另一個原因。因此，他在制定公司未來發展戰略和管理制度時，也顯得愈發清醒和警醒。

回過頭去看，騰訊能夠一直在激烈的行業競爭中保持領先，馬化騰傳遞出來的居安思危理念居功至偉。在保持對未知“危機”的敏感中，騰訊公司涉足了網絡遊戲，涉足了支付相關及雲服務等互聯網支柱領域。

灰度管理學

在管理哲學上，馬化騰認同任正非的灰度管理學。對於灰度，任正非說：“一個企業的清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間和空間而變的，它常常又會變得不清晰。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素。”任正非提倡的灰度，是內部管理上的妥協和寬容，馬化騰將其更進了一層，他認為管理者的灰度還在於時刻保持靈活性。

微信的成功就是一個顯著的例子。當初在騰訊內部，其實有幾個團隊在一起研發基於手機的通信軟件，每個團隊各有自己的理念和實現方式。後來公司擇優選取，微信果然在面市不久後就得到了廣大用戶的認可。馬化騰沒有把內部競爭看成是資源的浪費，畢竟沒有競爭就意味著做不出好的產品。即使有些團隊失敗了，但是能夠激發創新的靈感，也可以理解為“內部試錯”。

馬化騰要的，就是把“思考”的功能從總辦下放到員工個體，允許組織內的創新，接受不確定和失敗的可能，這就是管理的灰度。

除了華為，馬化騰也學習惠普、微軟，他學習力驚人，凡是好的都願意拿過來加以改進，為自己所用。這些大公司的管理經驗也確實給他帶來了很多啟發和幫助，有很多互聯網企業發生的管理衝突，並沒有在騰訊身上發生。

馬化騰的管理風格是一體兩面的，一方面是他骨子裡的溫和，謙遜，尊重人，能識人用人；另一方面是他在管理中習得的，即像水一樣，被不同的管理風格塑造著。巧妙的是，馬化騰又總能找到其中的契合點，為自己所用。

當然，馬化騰這種溫潤如水的管理風格也會面臨挑戰。騰訊越來越大，諸侯割據的大企業病也會越來越嚴重，跨部門的合作變得愈發艱難。為此，馬化騰把總辦的戰略研究部擴張到了幾十人，他希望這樣的智囊團能夠理順騰訊的內部格局。馬化騰希望，即便是有了衝突，也應該放到桌面上來解決，而絕非暗中“較勁”。在桌面上，智囊機構能夠從公司的整體利益出發，對沖突做出公平、公正的判斷。馬化騰認為，高管層儘早PK比更晚PK要好得多，如果不把問題消滅於萌芽狀態，那麼對公司來說，是一件很危險的事。

馬化騰的眼界夠寬，內心產生矛盾和糾結時，他的基準點會放在公司的決策對未來平臺和用戶的價值上去考慮。互聯網本身就是一個不斷變化的行業，這就倒逼互聯網企業的高管必須先人一步發現變化、適應變化。也因此，馬化騰總能適時地對騰訊做出調整，這種調整不僅是戰略上的，也是管理中的用人、組織架構的變化上的。

馬化騰把管理看作是為戰略服務的，不管是部門調動，還是人員調動，都應該根據公司的戰略做出適當的調整，這樣才能讓組織架構對戰略產生巨大的推動作用。從這裡，我們也可以看出其領導能力已基本成熟。

本文內容摘自《騰訊管理法》，劉彥君、黎明 著 ，藍獅子圖書/浙江大學出版社出版。點擊瞭解更多前往京東購買。