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2.本文共2462字，閱讀時長大約2.5分鐘。

培養深度思考的習慣，既能讓領導者節省時間，改善決策質量。將精力充分利用於應對日趨複雜的挑戰上，員工也能從信息過載和持續反應的破壞性影響中解放出來。

以下這些指導原則，可以幫助領導者重新發現並解鎖深度思考的藝術。

1 給自己安排自由思考時間

時間是進行慢思考的前提條件。想讓思考成為日常習慣，那麼領導者應該有計劃地安排好深度思考的時間，不受任何事情打擾。2015年哈佛商學院的一項研究表明，CEO們留給自己的獨立工作時間僅佔他們全部時間的15%。可以想象得出，即使在這一點點時間裡，他們還有可能抽出其中一大部分去瀏覽信息，處理緊急事務。這樣一來，留給深度思考的時間就所剩無幾了。一份針對世界500強企業的267位C級高管們展開的調查結果顯示，他們每天用在“個人提升”上的時間僅僅是半小時，而且通常是在深夜進行的。

沒有一種最佳方法能夠為自由思考留出時間。有人以星期為單位進行安排：領英公司的CEO傑夫·韋納每天留出90分鐘到兩個小時進行深度思考，他將這段緩衝期視為“最重要的生產工具”。達爾伯格全球管理合夥人雅納·卡卡爾每週要進行三次深度思考，每次持續兩個小時。她說，“思考這件事是指派不了他人代勞的。即便還有一堆重要的電話、會議、郵件等著我，我也要守護住我的思考時間。”

還有一些人是單獨花一天的時間進行集中思考。布里恩•斯丘達莫爾是易城通品牌的創辦者。每週，他都會騰出週一這一整天的時間用來思考以及安排下一週的一系列會議。他還給自己創造了一個非常合適的環境進行深度思考，所以每個週一他都不用去公司上班。菲爾•裡賓是Evernote的前任CEO，他會利用飛機上的時間做一切和工作無關的事情。

2 尋找一個良師益友

蘇格拉底式問答法是促進深度思考最有效的方式。為了能夠讓自己進行深度思考，領導者們會經常和自己信任的夥伴進行結構化的對話，並且從中有所收穫。如果他們的關係很鐵，那麼與之對話的夥伴將會促使領導者去思考更多問題，更加留心觀察，迎接更多挑戰。

在對話討論中，談話夥伴所起的作用就是能夠激發人的探索性思維，讓深度思考更富有成效，使人養成思考的習慣與能力。在與柏拉圖的對話中，蘇格拉底所起的主要作用就是

問一些具有引導性的問題，提供行之有效的方法，從而讓學生能夠組織他們自己的想法並且能夠清楚地表達出所學的知識。在今天，這種方法可能比古代更有意義。

3 建立一個能夠促進思考的問題列表

想法是不會輕易出現的，即使最直接的思考方式通常也需要刺激和靈感。在商業環境中，一

個發散性的問題列表是一個非常有用的工具，可以讓自己超越戰術上的考慮。這些問題要能夠與CEO們的思維方式產生共鳴，但是通常情況下，他們個人要有眼界、戰略、組織能力和領導能力，例如：

1.公司的目標是什麼？2.如果在一無所有情況下重建公司，我會做什麼不同的事情？3.如果沒有老套陳舊的規則限制我的行動，我現在會做什麼？4.關於行業和公司，我還有哪些東西不瞭解？5.作為一個CEO，我還能增加什麼獨一無二的價值？6.作為一名領導者，我想給員工們和其他股東留下什麼印象？

4 讓自己和組織免受信息過載的影響

皮特•朱克提過一個很著名的建議，那就是“安靜地思考後再付諸有效的行動”。CEO們應該確保的是，不因海量信息而失去安靜思考的機會。也有簡單的解決方式。想一想電子郵件的規範：用聊天與口頭進行信息交流的方式來取代內部郵件，避免接觸大量郵件，在上班期間自動安排電子郵件，不理會不緊急的信息等等。

然而，海量的信息其實是一個文化問題。溝通通常是由員工之間的隱性文化規範決定的。比如，下級期望領導在什麼時間回覆自己發的郵件？要確保上下級邊界的公正合理，避免每個管理者的任意處置，至關重要的一點就是使那些郵件規範清晰明瞭。在法國，2017年的一條專門法律為員工賦予了“離線權”，受到廣泛的評論。大企業將不得不與員工協商線下的時間，迫使他們在工作時間之外進行電子交流。現在評價這條法律的效果還為時尚早，但是，如果週末離線容易導致週一郵件氾濫的話，那麼這條法律將不能解決問題。

對於思考型公司，主要的挑戰是防止過量的交流破壞生產力或妨礙深度思考。為提高效率，要在公司整體層面上敲定、明確、接受以及執行交流規範。我們提倡這樣的模式，就如一句常被引用的格言所說的：“溝通，交流，安靜思考。”

5 把自己塑造成一個元問題解決者

正如哲學家伯特蘭·羅素說的，“世界上有太多的工作要做了”。作為CEO，你的工作是確保公司裡所有的工作不僅有用而且有效率，比如解決好該解決的問題。

元問題解決者考慮的是問題解決本身。他們對想法產生及問題解決的過程發起質疑，並且確保該解決的問題以最恰當的方式解決。

在當今快速變化的複雜商業環境中，CEO面臨的最重要的問題之一是確保戰略間的關聯性。思考型CEO不僅考慮策略本身，而且關注在每一個情形下，施展策略的方法是否恰當。鑑於環境的不可預測性、靈活性及嚴峻性，實現戰略性思維需要不同的方式。

如何將已有的模式有效運用於新情形，深度思考是一劑靈藥。領導者不應著眼於執行的細節，而應確保團隊解決複雜問題時，是否採用了正確的方法及工具。如果問題升級，就要問自己為什麼你的團隊不能將其解決，你還能做什麼去拓展他們的思維。

6 成為員工的榜樣

領導者如果能以身示範，深度思考的習慣就能在組織中傳遞。Zappos CEO謝家華將日程表公之於眾，向其他人展示自己如何利用時間，以此作為他所提倡的徹底透明化的一部分。

傳播思考習慣最直接的方法就是要求人們去運用反省思維。美國在線總裁蒂姆•阿姆斯特朗告訴主管們在工作日中花十分之一的時間用於思考。

鼓勵思考還有一些間接的方法。當薩蒂亞·納德拉被任命為微軟CEO時，他以“傾聽、學習和分析”而聞名。他的行為對於探索型企業文化的形成至關重要，這種文化對企業的轉型是不可缺少的。

CEO高效率的時間利用對企業文化的建立非常有幫助。深度思考不應該是CEO的特權，組織也不應該只是執行。自動化及人工智能減少了員工快速思考及操作的時間，如果能乘勢發展一種深度思考的文化，對形成可持續的優勢非常重要。

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