一
利潤增長
01、做交易平臺想要擴張規模，如何在需求端和供給端上發力？
衛哲：可以用極低的成本把供給側放開。供給側不是為了解決營收問題，而是為下一步擴張規模做準備。淘寶怎麼會起來的？就是在賣家和產品的豐富度上壓制住了eBay。馬雲當時說，如果淘寶的SKU只是eBay的1倍，用戶毫無感覺，但如果是10倍，用戶感覺就來了。
所以當年淘寶的SKU十倍於eBay，而且幾乎不收費。很多人不理解淘寶為什麼免費，淘寶免費其實不重要，十倍於eBay的商品SKU才是重要的，靠這一點，淘寶最終贏得了用戶。也就是說，只有在供給端上對對手做到了壓制，才能對C端進行低成本營銷。
交易市場永遠先抓賣家，抓賣家的豐富度和產品的豐富度。 很簡單的道理，相比於價廉物美的商店，消費者更願意去琳琅滿目的商店，因為選擇多。
02、做廣告交易平臺的企業，做大規模容易，但如何提高利潤率？
衛哲：只有3種方法：
1、買斷價值窪地。把那些價值窪地打包買下來，再拆出去賣，這等於賺了差價。當然，這對數據把控和銷售能力要求非常高，千萬小心別砸在自己手裡，特別是廣告不能砸在手裡，否則會很虧。
2、技術驅動，效果分成。在技術上有自己的本事，能提高效率和效果。比如投一塊錢的事，只要投五毛錢就能達到同樣的效果。我們要永遠關注性價比，以效果提升進行差價的分成。
3、提高交易效率，把市場費率打透。讓自己中間的費率特別低，別人收千分之三，我收千分之一。
以上這三種方法不能同時使用，第二、第三種方法可以混合使用。
二
客戶選擇
03、當To大B影響財務報表健康時，B2B2C創業者還要不要堅持？
衛哲：B2B2C基本的打法就兩個。一是弱化中間的B，“團結中產階級鬥地主”；二是形成C端，倒逼中間的B。我們一定要找到非頭部的中產階級，拼了命去找；二是加強C端的教育，讓C端在未來幾年能夠記住你。
另外，重視技術產品化，產品品牌化。我們要趁著廠商沒那麼強勢時，堅持品牌露出，同時牢牢把握付費通道，建立C端分類分級會員制。這種建立護城河的作法，是為了在和大B翻臉時有所保障。至於護城河要建立到哪一步，是一個定量問題，而定量一定要有業務上的計劃與安排。
04、終端和次終端，ToB企業該如何做取捨？
衛哲：本質上，商業肯定希望掌握最終客戶。但在企業的不同階段，可能無法具備相應的能力和效率。這時候，服務次終端（服務於終端客戶的最下游貿易商），可能是一個較務實的做法。
服務次終端（如批零結合）最終還是要衝刺終端，只有終端才有價值，批發是沒價值的。但為什麼做批發？因為要通過批發的量保持一定的採購規模，畢竟零售不穩定。
三
金融風控
05、大宗商品如何從雙邊交易平臺轉型成供應鏈金融平臺？
衛哲：至少兩個環扣在一起才叫供應鏈，鏈條是由一個一個環構成的。任何大宗商品都不叫供應鏈金融，是供應環金融。供應環金融本質上是控制貨，這裡頭有三個關鍵——
判的準、看得住、賣得掉。貨值你要判斷得準；貨在流通環節中要看得住；萬一貨砸在手裡能賣得掉。供應鏈金融則一定是上游的上游和下游的下游兩次交易閉環形成了鏈條。在兩次交易環節都被鎖定後，我們就可以在中間做信用類型的供應鏈金融。供應鏈金融最有意思的是可以從貨入手，逐漸打通上下游，把鏈做起來。
另外，資金從哪來？只引入金融機構並不是最佳的方法。最佳的方法是堅定不移地去想行業中的資金在哪，努力在行業中尋找資金，將剩餘資金沉澱下來，沉澱在平臺，而不是一味地沉澱到銀行。
四
供應鏈效率
06、以SaaS服務為切入點的供應鏈平臺，如何擺脫對頭部品牌及平臺的依賴？
衛哲：想要解決對頭部品牌和頭部平臺的依賴，首先
不能讓品牌分散化，這不是簡單地把比例降下來，而是要把非N品牌的比例做下去；第二，一定要在頭部電商平臺以外，把非頭部電商平臺的量做大；
第三注重效率。每個公司一定要知道自己的核心效率指標是什麼。這可以參考財務報表。如果最大支出是人員成本，人效就是核心效率指標；如果最大支出是租金，坪效就是核心效率指標；如果最大支出是營銷，投入產出比就是核心效率指標。總之，效率指標跟錢過不去。
07、從事軟件的ToB企業，需不需要切入供應鏈？又如何提高自身的效率？
衛哲：一個做軟件的公司，永遠不要指望去切入供應鏈。你可以把掌握的數據向供應鏈公司開放，但不要碰供應鏈，一般來說，你是沒有這個基因的。
做軟件行業的，常常會遇到兩個效率問題，一個是銷售效率，一個是工程效率。銷售效率沒什麼辦法，客戶如果比較密集，銷售效率一般就很高。工程效率怎麼提高？關鍵是技術產品化，產品模塊化，以及儘可能地減少定製化的程度。
五
技術投入
08、非平臺模式的企業做平臺轉型，如何確定技術團隊的投入成本邊界？
衛哲：第一，任何技術投入都要提前設置技術投入的ROI目標；第二，我非常認可和支持技術是提高效率最重要的方法，既然技術是提高效率最重要的方法，那麼做任何技術開發要本著一年兩年三年的時間安排，並且在效率端要能夠有量化的反應，定期進行檢查。
六
門店改造
09、如何對傳統線下加盟或直營門店進行升級和優化？
衛哲：傳統的直營和加盟，基本上是非左即右，要麼直營要麼加盟。我們應該把原來加盟商提供的價值和要做的事分一分。比如說投資店面、招聘人員、訂貨鋪貨等等。
也就是說，創業者要根據自己的能力，在不同階段的能力，進行新的分類與整合。新加盟模式就是對比自己的能力和別人的能力，找到各自能力擅長的地方，甚至可以在全國形成不一樣的加盟模式，有的模式是他出錢，有的模式是你出錢。從算帳角度也要算得精細化一點，當他做不同的事，就應該分不同的利。我們要把原來囫圇吞棗粗放式的加盟模式，變為精細化分模塊式的加盟模式。
七
組織管理
10、關於人才的培養與使用，有沒有一些實踐原則？
衛哲： 在人才這一塊，我建議分成三種類型：
1、第一類人才，堅定不移地自己培養。
我們要問自己，哪類人一定需要自己培養，橫著問、豎著問。比方說，公司的第一線主管M1必須自己培養，永遠不能外部應聘。連M1都要從外面挖，士兵們就沒有盼頭了；又比方說，某種特定類型的崗位，例如教育類公司的教務、班主任要自己培養；再比如說，公司某一條線上的崗位要自己培養，哪怕同行過來也不要，因為其間的差別可能會造成這條線的運轉不利。
2、第二類人才，永遠外部引進。
有些人才自己永遠培養不出來，這種人才就需要外部引進。比如首席法律顧問這樣的崗位，是無法招一個大學畢業生自己培養的。
3、第三類人才，階段性外部引進，最終自己培養。
舉個例子，阿里巴巴要做雲計算，當時只有兩個半人懂這些，馬雲就說我們用兩年時間去微軟挖點人，階段性引進人才，兩年後自己培養的人就會成熟了。
這三種類型裡，有兩類人本質上是自己培養的，大家要記住：你能挖來人，也就能被別人挖走，因此一定要重視自己培養人才，永遠相信自己的青年隊伍。
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