■ 撰文 | 李 華

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當下生鮮零售市場，似乎大家都在談論誼品生鮮，從同業到資本。而這，不僅因為誼品生鮮實現了同業難以完成的拓店複製速度，合肥已開200多家店，重慶今年要開到120家店，同時，進入了南京、武漢、成都、貴陽等城市。

還因為誼品生鮮的垂直供應鏈模式所展現的價值。其開拓零售業務，會同步設立供應鏈公司，進入一個城市會盤下批發市場檔口，發展B2B批發業務，整合供應鏈資源。

有一線市場人士說，誼品生鮮跟早期的永輝一樣，走得是“野路子”。也有市場人士表示，誼品很厲害，但若只是把“菜市場”搬到小區口，提供一些便利性，那對商品、零售提升了什麼？做生鮮還是要有點情懷。

甚至，有管理百億級生鮮業務的負責人說，誼品生鮮這條路可能走通了（垂直供應鏈、後臺模塊化，及合夥人制），未來的市場可能會是他與“盒馬”的市場。

看起來，現在的誼品生鮮成為了一個“大熱門”，似乎就是那家能真正把“菜市場”落地到社區的連鎖生鮮零售企業。供應更豐富的生鮮商品品種、提供更低的商品售價、推出更便利的購物方式。

由於誼品生鮮切入的是生鮮零售市場的“主場景”。當下生鮮零售市場，連鎖商超加電商總體生鮮零售規模也就在千億多點。中國人的生鮮消費“主場景”還是在農貿市場等渠道。因此，很多市場人士開始看好社區“菜市場”——誼品生鮮，認為其未來有可能成長為萬億級生鮮市場中的新巨頭，或者說“獨角獸”。

基於此，在由《商業觀察家》舉辦的“2018中國生鮮零售大會”上，《商業觀察家》重點邀請了誼品生鮮創始人江建飛分享誼品生鮮的業務發展邏輯，及其對市場的判斷。

（以下內容根據江建飛口述整理）

一

省錢省時

先介紹一下誼品，很多人沒有聽說過，我們比較小，大概做就3、4年的時間，一個比較小的做社區生鮮的企業。

為什麼會做社區生鮮呢？

首先源於生活經歷。我不太懂生活，我太太是獨生女，所以，岳母生病時我就要回去照顧家裡面。買菜、送小孩這些事就在我身上了。我小孩8點起床，我7點就起床，還好學校離得近，大概8分鐘的時間就能到學校。送完小孩之後我要去買菜。（岳母生病）那個時候是大夏天，菜市場離我家走路15分鐘左右，買菜的話，一開始還可以，我會計劃好買什麼，但到了第三天就買不來了，因為買菜回家的時間要到9點半了，天氣熱一身的汗，我小孩11點05分放學，我就要加快洗菜，非常忙碌，想衝個涼的時間都沒有。

我之前也做零售，當時就想，如果家樓下有一個店，能夠把我基礎所需補齊的話，我就省事很多。

從7點多一直到9點半回來，兩個小時的時間，從買到選。那個時候小時工的工資就要到15塊錢每小時，兩個小時就30塊，我到菜市場買菜補充的東西也就是50、60塊錢，我覺得如果我們把生鮮店開在家門口等於把這筆花費送給消費者。

誼品客單價很低，一個消費者來買的話不到30塊，還為消費者節省時間，送兩個小時，也不用出一身汗。

在菜市場買菜的時候很多東西也還是蠻貴的，我們那個時候自己做零售也有比過價，發現菜市場的定價跟我們做零售的定價不一樣。

菜市場它便宜在什麼時候呢？就是在菜價很高的時候，你會覺得它便宜，它都是按一斤賣加多少錢。零售我們比較多的都是毛利率多少，我進多少錢，加多少個點，按毛利率多少定價。所以，會看到特別過節時，菜市場人非常多，東西貴的時候，7塊的東西賣9塊錢，它的加價率就很低了，只加了10幾個點。

菜市場跟超市加毛利加上損耗的定價邏輯不一樣。

基於這些，我摸索思考就覺得這個事還是很有機會，開始在社區門口開生鮮店。我們叫誼品生鮮，當時，大家對超市的印象很多都是大潤發、家家悅等，都沒有生鮮兩個字掛在招牌上面。

而我們覺得我們重點就把生鮮做好，把生鮮掛在招牌上面。後續發現很好，陸陸續續很多人把生鮮放在招牌上面了。

當然，我們還有賣重的東西，比如說米，這個很重，很遠提不方便。我們賣雞蛋，雞蛋也是不容易拿，容易破，這些東西我們都賣得很好。

誼品生鮮有一定的供應鏈基礎，我們懂得怎麼定價，一般會比菜市場便宜20%到30%，一般家庭一個月支出是1200塊錢，在我們這裡消費一般是800塊左右。我們大概便宜400塊一個月，省下的錢可以給小孩多上一個培訓班，我覺得這個很有意義。我們的消費者基本上天天都來，我們店開在社區門口每天的買單量有2500戶左右，每天來，他不要冰箱了。

所以我們把自己叫好生活不貴，並不是所有我給消費者的東西就好、很特別，但是我可以幫他省不少錢，生活質量可以提高，很多人很拮据，現在房價這麼貴，收入各方面的東西，每個月可以省幾百塊錢，我覺得還是比較好的。

二

複製

我們開這種社區店，怎樣做到複製呢？這邊的話，我們今天也分享一下。

在座的有一部分人看過我們的店，可能看過去覺得門店形態不是太標準，也沒有什麼動線。

今天（主辦方）給我任務，我就把我們怎麼做的跟大家分享一下，看看大家是不是可以做一些借鑑。

其實生鮮的社區店是非常難標準化的，為什麼呢？過去十幾、二十年的房地產發展，已經把人群大體做了一定分類。房價每平方十幾萬元、兩萬多元每平米、三萬多元每平米，入住進去的人群大體有分類了，同時，中國南北消費差異也非常大。

像我們去重慶的時候，跟合肥用戶買的東西還是差異很大的。合肥和南京地理位置很近，但南京消費者買的東西與合肥還不一樣，也有比較大的差異。

中國的餐飲文化本來就比較複雜，在南京的店我們的白糖賣得特別好，在合肥的量就少很多。

所以，怎樣可以做到複製發展和標準化呢？

我們是這樣的。以城市為單位，不談太多全國，在一個城市我就做好每一個家庭，以社區為落腳點。這句話聽起來有點空，但這句話是我們這三、四年來，讓我們自己覺得非常興奮、很核心的一個東西。

我們進每個城市的時候，比如重慶，就是規劃800家店來服務這個城市，怎樣做到這樣的開店數呢？我們是後臺用模塊化來建設，水果我們是一個大的板塊，菜也是一個板塊，按板塊設計總共有6大板塊，包括海鮮這些。

每6大板塊裡面我們又有三個模塊，總共有18個分塊，海鮮就有ABC三類，我們C檔海鮮只賣六個品種，A檔海鮮會賣到160幾個品種。

我們在進駐一個社區的時候，我們的後臺就會對這些社區進行評估。就像拼魔方一樣拼進去，這個店，怎樣的水果、蔬菜配比。比如說拼商住選址的門店，我們就會選C類進去，水果我們就會選A類進去。

所以，很多人看我們門店前端，長得都不太一樣，但是我們是有標準化的。

至於動線設計，社區店本來就小，就那麼幾百平方，沒有太多動線，不需要研究太多動線，走進去就這麼點地方，最主要考慮的就是效率，員工、拼貨、理貨、上貨、到貨，整個要用效率來看。大賣場很大，幾千方，而我們的店一般顧客進來5分鐘、10分鐘就買好了。200、300平方的店也沒有辦法做到一天非常大的單量，我們門店會在效率方面做設計，後臺則模塊化。

開店的標準化複製，還要思考規模。

大家看這個地圖。

這是合肥，總共有216個網點，有大有小，服務的社區到今年年底輻射可以達到250萬左右的用戶，用戶都已經數字化了。

一公里生活圈我是這樣看的，整個城市的網絡佈局完以後，我們城市的後臺效率就非常高，無論是配送還是物流。現在，京東物流做得很好，但我覺得未來我們的城市物流也是會做得非常好。我密密麻麻物流網絡都做好了。

（對於單店盈利）我的理解是，一家社區店三個月必須盈利，為什麼呢？你的商圈很小，就幾棟樓，三個月的時間還找不到盈利方式的話是不正常的，就那麼十幾棟樓，三個月的時間，每天你都去服務他，三個月時間我覺得足夠了。

我們有一個規則：三個月內，（店）都必須是掙錢的，不掙錢的（店）可能我就關了。現在我們都還沒有關店，因為都掙錢。

三

垂直供應鏈

最後，來講供應鏈，做生鮮的都有講供應鏈，我們團隊裡面很多人都是沒有那麼時尚的，有的是養殖戶，有的是養雞的，有的是種蔬菜的，也有種一些當地水果的。我們在供應鏈板塊是怎麼樣呢？

供應鏈是一個非常核心的板塊內容。就像我們為什麼可以做到價格比外面低20%到30%，而且我們的毛利還不錯，我們生鮮的毛利也可以達到20幾個點。為什麼可以做到這一點？我覺得跟供應鏈有很大關係。

我總結幾個，一個是按商品屬性建設供應鏈。

現在，大家都講產地直採，我們當時也有去直採，也有看大家怎麼直採，我覺得至少我見到的大部分直採還是在做買賣，沒有辦法真正做到供應鏈資源（整合），為什麼呢？

比如蛋雞，你去養殖戶採雞蛋，你找到他了，但是你能要的蛋只有高峰蛋，6到10個月的雞產的是高峰蛋，這些蛋長得還行，可以放在店裡賣。但如果10萬隻蛋雞循環在養殖，這裡面還有初生蛋、老雞蛋，養殖戶要考慮的就不只是賣高峰蛋，還要賣初生蛋、老雞蛋。如果你只買高峰蛋，你採購價格更高，沒有優勢。

所以直採不一定有優勢，我覺得直採可能還不如在市場去採的優勢大，會出現“倒掛”的現象。

我們要怎麼做呢？我們要做垂直供應鏈（一個品類整體採購，批零結合），我們是小一些的雞蛋，會供給這些做早餐的，因為是按個賣，那老雞蛋我們會給食品廠，高峰的我們自己賣，大家都會掙錢，這只是舉一些案例。

此外，我覺得合夥人制度才能操作供應鏈資源。職業經理人、打工的都是不可能操作供應鏈資源的，大家可以看到我畫了一個圖。

生鮮產品價格波動非常大。剛才講到雞蛋，雞蛋我們會做優質型，這個階段（價格下降，還未到底部）我們就會囤貨，降價快到底部的時候會做囤貨。但是職業經理人、打工的人敢不敢去囤，不敢吧，囤了就有問題了，因為明天的價格會更低一點。但是大家如果都在價格上漲的時候去囤，那麼，漲價的時候可以囤到貨嗎？沒有人會給你貨的。

所以，我覺得做供應鏈是做供應鏈資源，不是做一個買與賣。

文章出自公號商業觀察家