自2008年金融危機以來，絕大多數金融機構都在尋求通過削減成本和提高效率的措施來提高盈利能力。到目前為止，儘管這些策略已經在不同程度上發揮了作用，但未來的增長還需要採取更多措施。大多數傳統銀行組織不僅為過時的後臺系統和流程所困擾，而且為滿足日益增長的消費者需求，它們僅進行了適度的改變。大多數銀行還完全沒有準備好為所需要的新的數字化技能招募相應的人才。
對於市場平臺的顛覆性變革保持相對自滿並不是實現財務可持續性和競爭能力的最佳途徑。銀行和信用合作社需要更好地瞭解影響行業的變革力量，更重要的是要更積極地應對這些變化。如今，越來越不確定的宏觀經濟和政治力量正在發揮作用，所以我們必須要擁抱變革、承擔風險和顛覆現狀。
表現最佳的組織隨時間推移仍保持穩定
根據麥肯錫的數據，2010-2017年利潤率排名前20％的銀行和非銀行組織產生的利潤是中間60％組織的30倍以上，而後面企業的利潤率則大大降低。更有趣的是，這些機構的位置也長期保持著相對穩定，只有十二分之一的企業利潤排名從中間上升到排名的前列。
僅看銀行部門，情況沒有太大不同。全球排名前20位的銀行代表了該行業95％的盈利能力，很少有銀行能夠大幅提升盈利能力。實際上，從2003年至2017年，底部和中間五分之一銀行中有近90%的盈利能力仍處於底部附近。
麥肯錫發現，企業在行業中的地位一半是由公司的起點以及他們駕馭行業趨勢的能力決定的，但另一半則由諸如資源分配、生產率提高和對未來增長具有差異化影響的投資等因素決定。換句話說，未來的贏家將最有可能由那些最瞭解瞬息萬變的市場，以及做出應對這些變化所需的大膽戰略選擇的企業來決定。
麥肯錫認為最重要的七個主要趨勢包括：
- 大型高科技公司對現有銀行構成越來越大的去中介化威脅。
- 許多銀行正在利用平臺即服務（platform-as-a-service）來進入其他生態系統。
- 對數字銀行功能的需求已經從年輕消費者擴展到了老齡化人群。
- 社會責任已成為所有銀行組織的首要任務。
- 新的後臺功能平臺具有削減成本和成倍改善體驗的潛力。
- 網絡安全改善提升將比以往任何時候都更加重要。
- 能夠駕馭新複雜技術的人才將嚴重短缺。
1.大型高科技公司，最大的威脅所在
與大型高科技公司和挑戰者銀行相比，消費者信任度一直是傳統銀行的一大優勢。但是，隨著消費者對亞馬遜、谷歌、蘋果和Facebook等大型科技公司以及Monzo、N26、Starling等挑戰者銀行越來越滿意，消費者對這些新進入者的信任水平相對也在提高。
並非所有大型科技公司或挑戰者銀行都建立了相同的信任度，但是由於它們繼續提供消費者日益要求的數字便利性和透明度，因此它們都值得關注。儘管這些公司大多數都不打算在所有的傳統銀行產品系列中競爭，但麥肯錫發現，將近三分之二的消費者會信任亞馬遜（有一億個亞馬遜Prime家庭）來滿足他們的金融需求；三分之一可能會開設一個亞馬遜支票賬戶，這些情況都應該引起關注。
2.開放銀行，擴大機會
超越傳統金融服務的能力為各種規模的銀行提供了機會。麥肯錫進行的2019年未來銀行業高管人員調查顯示，有44％的美國銀行機構高管表示，他們預計非金融產品將佔到組織利潤的10％或更多。
麥肯錫認為，挑戰在於消費者不太可能在包括醫療、零售和旅遊等服務中使用現在的銀行，因為大型高科技企業已經在這些領域取得了長足的進步。彌合這種差距的一種方法就是讓傳統金融機構與已經在非金融服務領域立足的組織合作。研究發現，相比於年齡更大的消費者，年輕消費者更加歡迎全新的開放生態系統。
3.數字使用水平上升，數字滿意度下降
數字銀行（更具體地說，是移動銀行）一度僅被認為僅適用於年輕消費者細分市場，但如今卻已成為幾乎每個消費者細分市場的首選參與渠道。各個年齡段的消費者都在尋找簡單、無縫的方式來開展交易、檢查其財務狀況並獲得實時建議。這種需求不僅涉及各個年齡段，而且涉及所有財富階層。儘管老年人和富人的數字化普及率仍然較低，但增長潛力最大。
對數字體驗的需求提供了多渠道參與的好處，同時也挑戰了銀行和信用合作社提供無縫的端到端數字功能。要求消費者訪問銀行網點機構以完成數字帳戶開設或貸款申請已不再可能。這樣碎片化的流程常常會造成廢棄的“購物車”和消費者權利被剝奪。
4.重視社會責任投資
儘管金融危機發生在十多年前，但消費者仍然認為，銀行業對人們失去家園和工作負有主要責任。現在，消費者（尤其是富裕的消費者）比以往任何時候都更認為，銀行和信用合作社應在社會問題中發揮積極作用。
麥肯錫指出，“客戶期望銀行應該真正地在相關社會問題上採取行動，而不僅僅是成為良好的企業公民。”此外，“ [銀行高管和消費者]都非常重視強調三項關鍵活動：提供透明和公平的服務，增強消費者的金融知識，併為經濟上處於不利地位或銀行服務不足的人群提供創新產品。”
5.昨天的系統將使明天的銀行癱瘓
大多數金融機構在很大程度上忽略了數字化形式上的“房間裡的大象”-傳統的後臺系統，因為這些系統沒有支持現代數字產品和服務的能力。好消息是，落後的組織可以從重大的技術進步中受益，這些技術的進步比幾年前更容易、成本更低。壞消息是，對於那些剛剛開始後臺轉型過程的公司來說，還有一些重要的工作要做。
現實情況是，相比新的金融科技公司和大型高科技公司，繼續以緩慢、孤立的系統來支持銀行運營的成本明顯更高，效率也更低。而且更重要的是，消費者不會再去適應收費更高、服務交付更少且無法提供實時參與的組織。
麥肯錫的研究表明：“通過利用領先技術，銀行有望獲得可觀的潛在收益：成本收入比低於25％，成本資產比接近低於50％，邊際成本有效下降至接近零。”
6.降低風險–不斷變化的目標
銀行內部和外部風險的緩解需要立即適應市場的實際情況。而且，除非銀行立即採取行動併為網絡安全的數字和技術現實做準備，否則它們可能會被新的需求所淹沒。這些要求不僅是基於監管或合規性的要求，還是傳統的貸款損失準備金和網絡犯罪分子帶來的風險，還包括消費者日益希望他們的金融機構能夠代替他們保護隱私和資金。
麥肯錫認為，這還包括招募合適的人才來滿足未來的需求。“大多數銀行的風險團隊都以傳統的合規和審計職能為主導。未來的風險管理將要求在社交媒體，網絡安全和危機管理方面擁有更加多樣化和整合的專家。”
7.未來的工作可能取代整個一代的銀行家
當前，大多數銀行的數字化職位比例仍低於10％，大多數數字銀行組織的數字化崗位也只有15-20％。相比之下，大多數技術公司的數字化員工數量接近40%。換句話說，大多數金融機構都沒有為未來的數字化做好準備。更令人擔憂的是，只有少數組織制定了計劃，以在未來培訓或發展現有員工（和管理人員）。麥肯錫指出，部分原因可能是許多銀行高管將傳統的IT角色等同於數字化角色，而數字化角色卻大不相同。結果是，這些領導者對其機構的數字化員工構成抱有過高的認識，如下圖底部所示。
隨著這種變化發生，可能導致銀行組織的整個部門被替代。在許多國家，銀行業的員工已經開始抗議，他們擔心由於自動化和數字化而失業。然而，數字化轉型不會停止，所以銀行組織需要更好地準備。
銀行和信用合作社必須認識到將來需要的技能，並支持填補所需職位必要的再培訓和自我發展。這些包括基本的技術和項目管理技能，以及更高級的數字技能，包括敏捷開發、產品管理、用戶體驗設計、數據科學和數字營銷分析。儘管政府有時會支持這種培訓，但組織不能等待這種可能性會發生。
為銀行業轉型做準備
的確，最大的金融機構在數字化轉型方面具有優勢。但是，規模優勢並不像大多數銀行高管相信的那樣重要。首先，各種規模的銀行組織都需要認識到並採取行動，以應對上述所有變革趨勢。雖然規模有所幫助，但在大多數數字技術可供各種規模的組織使用的時候，這並不是不可克服的優勢。
此外有證據表明，較小的組織可以利用支持數字化轉型所需的敏捷性和文化轉變優勢。在較小的組織中，為數字化未來培訓現有員工和管理層營造數字化文化所面臨的挑戰也可能會更容易應對。
各種規模的組織都需要更加意識到未來的挑戰。更重要的是，他們必須實施並採取行動，以顛覆我們所瞭解的傳統思維和傳統銀行業務。消費者要求數字化服務，行業的競爭也在滿足相關需求，並且每個組織的財務績效都取決於數字化。
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