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學習優秀創始人的成長體系
院校：南京大學，慕尼黑大學。
出生日期：1976年
地域：江西南昌
融資輪次及估值：B輪6億美元/估值30億美元
團隊規模：1000人
行業：AI
導讀：
地平線創始人餘凱的採訪，舵舟跟蹤了一年最後得以成行。在這一年時間裡，地平線完成了B輪6億美元融資，成為全球估值最高的人工智能芯片公司，團隊規模發展到1000人規模。
這些發展，使得這次採訪更具有意義，因為四年前開始大火的AI行業，兩年前開始歸於冷靜。行業週期長，創業公司想要生存下去，發展成沒有什麼想象力的項目公司，成了不得已的選擇。而地平線在突圍過程中，底層是如何思考的？
這是身披博士、科學家，海歸、頂級企業高管身份的70後餘凱的首次創業。創業就像任何事物的發展一樣，有它自身的規律。餘凱說在這個過程中每一天都是逆境，但他很享受，目前“踢球”正踢得很嗨。
餘凱說："很多人把創業當作一個party，而我們一開始就認為創業是一個很難很長的journey。當你心態準備好了以後，你就不會覺得有gap。"
全文7128字。
1
AI是一個長期的大方向，地平線做好了準備
舵舟：從2015年AI大火，到現在4年了，您眼中的行業狀況如何？
餘凱：AI是未來的大方向，但肯定無法一蹴而就。它甚至不像移動互聯網，十年時間就結束了。AI肯定不會像抖音一樣，會瞬間爆發，它是一個幾十年的長期趨勢。既然是長週期，就需要堅持和耐心。行業的現狀是，從前幾年高期望，進入到現在的慢發展。
現在已經把人工智能成功應用了的，是那些有成熟場景和大流量數據的互聯網企業。人工智能的應用讓他們的效率更高，比如今日頭條、阿里、百度，都僱傭了很多人工智能人才，幫他們掙更多的錢。
純正的AI公司在幹什麼？很多公司變成了項目制公司。因為擁有技術，幫助傳統行業做技術服務加諮詢加集成商，這種商業模式讓人不是那麼興奮。因為都是複雜程度很高的定製化，它不像一個產品可以批量複製。
舵舟：現狀對於長遠的夢想來說，當下有很多挑戰。
餘凱：是否覺得有挑戰，取決於你的心態。如果你出發的時候，就知道事情會這麼發展，那就不會太煎熬。取決於你怎麼認知這件事，因為你怎麼想不會改變事情會如何發生。
客觀規律就是客觀規律，三歲的孩子還在穿開襠褲，你讓他一下子就去結婚生子，太不實際了。中間還是需要有上學、到處玩、做個工作慢慢過度。
從地平線的角度來講，我們一開始就選擇了人工智能賽道里最難的一件事情。而且是絕大部分人都想不到的事情——AI芯片。毫無疑問，地平線是中國第一家做AI芯片的企業，其他企業都是16年以後出來的。
對於AI這件事情的思考，不是機會驅動，我們是一家使命願景的驅動的企業。
很多人把創業當作一個party，而我們一開始就認為創業一個很難很長的journey。當你心態準備好了以後，你就不會覺得有gap。這個gap，是指reality和你的認知之間的gap。
2
長期主義的認知從何而來
舵舟：您以前創過業嗎？您的這個認知是怎麼來的？
餘凱：我沒有進行過形式上的創業。但我在百度工作的時候，我會跟我的同事說，不在於你身處什麼地方，也不在於你處於什麼階段。更重要的是你是不是有創業心態，你在大平臺上也可以進行創新。
因為創業的核心第一是創新，去做別人沒有做過的事兒。第二就是能夠創造價值。
當你在做一個有未來感的事情，一個別人沒有做過的事情，其實已經在創造價值了。什麼叫價值？價值就是對社會有用，表現形式是別人願意付錢給你， 因為你為別人做了他們需要的事情。
要達到這個“有價值”的結果，你除了要有提出創新的目標， 還要有手段、路徑和組織。這些挑戰你在大公司也會遇到，所以身處何處並不重要。你可以在大公司養老，也可以在小公司非常的passion。
如果說我和別人做AI不太一樣的地方是，中國人裡很少有人像我從事這個領域這麼長時間。我從本科開始到現在，就專注於這個領域，從來沒有變過。無論這個東西對於社會來講，是冷門還是熱門。
2012年，我從美國回到百度，創立百度深度全球研究院，招人的時候找不到人才。我們都知道中國的高校，包括中科院其實培養了一些人才的，但這些人不知道去哪兒了。
那個時候阿爾法狗還沒火，AI也沒這麼熱鬧，這些人都轉行了。這是我和別人不一樣的地方，我相信這件事的價值，同時也很喜歡，所以不管外界如何，我都堅持下來。這是第一。
第二，你是願意去重複別人做的事情，還是自己敢於對未來下一個判斷？當你敢下判斷，你就敢去實踐。 很少有人像我一樣，在2006年就投入到深度學習的研究中。
2010年，在首屆ImageNet大規模視覺識別競賽中獲得第一名。我也是在國外比較有名氣做算法研究中第一個回國的。其實那時中國的人工智能還沒完全啟動，工資也很低。大批人才迴歸是等行業熱了以後。
很少有人認真思考，如果未來要用算法真正撬動世界的話，就應該去做硬件的底層中心。2015年，我對此進行了深度思考，要做硬件芯片，隨後創立地平線。當時招人的時候，一些算法的人不敢進來，覺得自己是做軟件的，現在要去做硬件，太陌生了。
很多人是被恐懼駕馭的，而不去思考是不是有價值。 但世界從來都是非線性變化的，歷史從來不是直線往前走。你敢於做預判，敢於邁開第一步，這些都是創業。
地平線跟很多公司不一樣的是，我們不認為人工智能創業是個party，它就是一個很難很長的journey。你需要做好充分的思想準備，並願意為此投入和付出，以及打破常規，而不是去人云亦云。
有這個認知是性格使然，我一直不願意去參加party，我喜歡躲在一個比較冷靜的地方去思考，這時你會得出不一樣的結論。
世界上的發達國家都在北邊，因為溫度適中，比較冷靜。冷靜的性格是適合創業的。如果溫度比較高，大家就喜歡在戶外去party，而比較冷的地方，大家有更多的時間獨處，思考，就容易產生更多的哲學家、科學家、數學家， 當然也會有幸存者偏差。如果創業的目標很高，你必然就會處於逆境中，那就更需要冷靜。
昨天晚上跟以前老百度同事吃飯，大家在那裡自嘲，覺得自己六個月前就是個傻逼， 六個月前覺得12個月前自己是個傻逼。認知是在快速的成長過程中形成的，如果你現在的思考，跟三年前是一致的話，那你的成長速度就太慢了。
有人把創業的目標定為要買多少套房子，賺多少錢。另一種人的心態是，把每天的成長當作他人生的常量，他更加關注每天的思考、學習、進步、實踐和反思。 所以你要問我是怎麼想到這個的，我不知道。你就做一個漫遊者就行了，擁有開放的心態，不斷的去學習和覆盤。同時你也得是一個實踐主義者，因為只有通過實踐才能支撐認知，而不是幻想。
舵舟：您能解釋一下漫遊者嗎？
餘凱：漫遊者，就是你不斷的踏入無人之境學習，以開放的心態接受信息，並不去過多的預設立場。你知道大方向，但你不一定有地圖。你通過在路上不斷的蒐集信息，不斷看不斷想不斷決策。
《反脆弱》這本書裡說了兩種心態，一種心態叫做觀光客，另外一種心態叫漫遊者。觀光客的特徵是，你去羅馬之前一定要把早上看什麼，中午在哪吃飯，下午在哪喝咖啡等內容全部規劃好。如果某個時間點原本要露天喝咖啡，但突然下雨了，他就會很不舒服。
另外一種人是我只知道要去羅馬，揹著包就去了。他只會規劃大流程，不會規劃到細節。路上他會不斷看不再想，依據蒐集到的信息做決策。這樣的心態會讓他享受更多，沒有心理負擔，沒有包袱， 不脆弱，所謂叫反脆弱。
3
要對未來判斷準確，
唯一能做的就是把時間尺度拉長
舵舟：做一個長期主義者，如何做到對未來判斷準備？
餘凱：如果想對於未來判斷大致正確的話，你唯一能做的事情，就是把時間尺度拉長。你很難預測下一年經濟形勢如何，但你比較容易預測20年後的狀況。比如說自動駕駛明年會不會實現？沒人知道。20年後會不會實現？ 大概率是會實現。
所以正確判斷使命願景的方法是把時間尺度拉大，因為眼見為虛，馬雲說因相信才看見。但大部分人是看見了才相信，但往往是這種人受欺騙。
企業很難一蹴而就，市場定位需要時間，打造團隊需要時間，建立流程需要時間，產品的研發和推向市場需要時間，形成規模化都需要時間。如果你的商業模式是不需要時間打磨的，意味著什麼？
舵舟：意味著什麼？
餘凱：沒有壁壘。也就是說，如果你能掙十塊錢，一定有另外一個人在很短時間裡衝進來，把價格砍成五塊錢。另外一個人在更短的時間裡衝進來，把價格砍到一塊錢。沒有壁壘的公司，是很難長期掙錢的。任何有效的商業模式，一定需要時間積累，所以我們要做時間的朋友。
使命、願景驅動一家企業非常重要，而不是機會驅動，而中國的創業大多數是機會驅動。好處是你能一下子抓住機會，但問題是你沒法創造長期價值，構建足夠的護城河。
舵舟：使命、願景和價值觀驅動一家公司，這個話題可以展開講一講。
餘凱：一定要做一件有壁壘的事情，它能在未來某個時間點成為大勢，而不是現在。
4
長願景公司的組織建設要點
舵舟：目前一些AI公司生存困難，我們在地平線轉了一圈，你們的組織狀態很不錯。
餘凱：我們不去評論同行，大家都有各自需要面對的情景。企業如果解決的是一個現實的需求，好處是它能立刻進入到實質性的生意階段，同時內部好管理。
為什麼？因為人人看得到需求，各部門之間不會有太多不同意見，直接做就好了。
但它的問題是什麼呢？團隊日子太好過了，並沒有機會去打造一支特別強大的組織。當他生意的紅利吃光之後，就很難走向第二曲線。
另一種企業就像地平線，一開始思考的就是一個大的願景。就意味著你需要很長的時間積累，你沒有辦法獲得貼身短打式的反饋。這個時候就需要組織對這種生意模式有信仰，我們在形成統一決策時，有現實的困難。因為你還沒有經過市場檢驗，那麼每個人的意見都沒辦法證偽。
這種組織要凝聚起來並且耐下心做事，是很難的。因為人的天性就是想短平快，快速拿到利益的果實，所以使命跟願景驅動的企業特別難管理。好處是當這種組織經歷過黑暗，厚積薄發的能量就很大。它能夠贏一次還能贏兩次，還能贏三次。
地平線從成立至今，一直處於逆境中，從來沒有在順境中待過。 所以就無所謂行業冬天這一說，沒什麼落差，都很OK。
舵舟：講一講，可以講的逆境。
餘凱：太多了，我們15年成立，大家覺得地平線做的事情太奇怪了，沒人聽得懂。 你要做個人臉識別，投資人能聽懂，能不能做大不知道，但是有用。你說你要做 AI芯片，這什麼玩意？我們早期見了七八十個投資人，一分錢都不給。
這種挑戰還包括內部的管理。很多年輕的工程師其實是沒耐心的，巴不得馬上做個東西就可以賣。 很多年輕工程師跟我講，說老闆咱們做自動駕駛芯片半天見不到效果，開發和測試時間那麼長。你看現在自動駕駛這麼火，我們也可以做啊，搞幾輛車就可以在路上跑了，做demo演示大家都能看得明白，雖然是在沒人的地方跑。
短平快對不對？你為什麼不去做呢？在那時，這些年輕人給我的壓力是很大的。你要不斷的去糾正他們，跟他們說產業發展的規律，這東西不是一蹴而就的，商業模式也不是想象得那麼簡單，但大家天性是喜歡熱鬧的事情。所以我們花了很長時間，去理順內部的管理。
舵舟：市場現在到了下半場，人還是喜歡熱鬧？
餘凱：人性如此，永遠都這樣，不會改變。 好的投資人和企業家都是稀缺的。所謂稀缺是指他的底層和方法論上面，一定是反共識的。顯而易見的認知都不是有價值的。
舵舟：我以為市場下行，大家會越來越趨於冷靜。
餘凱：大部分人趨於冷靜是被動的，並不是主動的。如果現在出現一個party，大家更願意去參加party，只不過現在沒有party。歷史已經無數次證明人性的貪婪， 沒有堅持，更願意墮落，往下走，不願意往上走，因為往上走太費勁。
每次經濟週期裡，真正掙大錢的都是意識到並且會利用人性弱點的人，但也有人把自己玩進去。
舵舟：你能說服你年輕的同事嗎？
餘凱：要說服一群人是很難的，要花很長時間。
舵舟：煩嗎？
餘凱：不能用煩來形容，你會覺得這是一個很tough的事情，這是更加真實的認知。其實有時候你會覺得有一種孤獨感，但好在我們在做時間的朋友，時間會站在我們這邊。慢慢他們會意識到和看到，其他熱鬧的企業其實並不是那麼順利，商業模式最後也沒有成立。轉變來自兩個力量，一個是我的說教，另外一種是外力牽引。但還是很難，一旦現實中出現party，他們還是會把眼光投向那裡。
舵舟：但認識到這點，可以讓自己減少痛苦。
餘凱：你知道什麼叫痛苦嗎？痛苦是現實和預期不符，比如你為什麼會暈車？因為你所處環境的運動，跟你預期的運動不符合，你就暈車了。所以你把眼光看得更遠一點，你會發現它的移動趨勢會更容易判斷，你眼裡看到的那些點也不是那麼晃動了。這是一個好的類比，我的point是說你儘量讓你的預測跟那個時間點的現實相符。
舵舟：創業以後每一天都是逆境，最煩人的是什麼？
餘凱：其實確實最煩的是組織，你怎麼打造一個有使命願景的組織？ 如何讓大家不被眼前的機會點給迷惑住？能夠去更長遠一點，更腳踏實地。
第二，我們希望內部的管理更加目標導向，而不是把精力放在爭辯你我之間的邊界上。這是人性的弱點，就是對於不確定性，不舒適性的恐懼，人的恐懼會戰勝他對於目標的關注。
很多人做事情的desire，花的精力，是出於害怕，而不是出於passion和love。我看到的很多人都這樣，但還要去管理這群人。
我經常說別人多做一點，你就少做一點，但你也要滿足目標的達成，別人少做了，你就多做，無論做多做少，都不能妨礙最終大目標的達成。但很少有人會這麼想。
歷史上的組織走向衰亡，都是因為內部混亂，文化無序導致的。著名的企業都是如此，當然有更多的小企業，從來就沒有走向過有序就衰亡了。我們公司到了1000多人，其實有了一定的組織複雜度了，就必須要思考組織和人性了。
舵舟：你們的增長狀況可透露麼？
餘凱：去年我們翻了七八倍，今年可能要翻五六倍。
舵舟：有沒有總結出一些方法，來支撐這麼高速的增長。
餘凱：一開始你靠十個人掙十塊錢，當你要掙到100快的時候，人也要到一百人規模。 最後你會發現你從十人增長到100人，效率並不是十倍的增加，因為人跟人之間的交流總是很難的。 所以你要打造流程，建立機制，建立文化，讓組織一邊打仗，還能保持有序。這裡面有一個核心就是市場導向，有一個外力的牽引，組織會更加有序。
所以我們要打造“成就客戶”的企業文化，這些都是常識。 我覺得牛逼的企業，中國不超過五個，優秀的企業都是最尊重常識的。
舵舟：常識簡單嗎？
餘凱：牛頓三大定律簡單嗎？
舵舟：簡單吧。
餘凱：一枚硬幣拋向空中，落到地面是正面朝上，還是反面朝上？你能夠簡單猜中嗎？它很複雜，因為影響因素太多了，風速，地面摩擦等。但它follow的是什麼？不還是牛頓三大定律？ 其實所有複雜的事情，都是能夠迴歸到最本質、簡單的常識上。大部分的企業最後沒有做好，還是對常識缺乏足夠的敬畏。
舵舟：特別經典，有多企業從未走向有序，就直接衰落了。
餘凱：大部分企業都這樣，可能一百家企業裡，90家企業是這樣的命運。能夠往上走的10家企業裡，有9家成長到一定程度又走向無序，然後死掉，最後剩1家企業，最終還是沒能逃脫。
這就是人性，人的天性就是容易墮落，這個改變不了。好的企業家會去通過各種各樣東西去反熵增，任正非提的反熵增。馬雲說讓阿里巴巴活到102年，跨越三個世紀。第一個世紀是一年，第二世紀是100年，第三個世紀跨一年。他們都在思考企業終局的問題。
永遠存在的企業幾乎沒有，所謂的制度流程文化一旦建立，確實能夠為商業模式的起飛帶來增長引擎。但跑了一段時間，人的惰性會使這些制度流程異化。 比如說你制定KPI，互聯網行業衡量大家的業績，核心指標是用戶量、流量。這個制度的確定在一開始會幫你把產品給做起來。過了一段時間，產品經理會變成老油條。他會想老闆要的是流量，那我就跟友商去換，你給我導一些流量，我給你導一些流量，至於有沒有質量增長，我不管。
5
做一個長期主義的創始人
舵舟：這個時候老闆怎麼辦？
餘凱：企業永遠會面臨這些問題。所以企業文化很重要，讓你的企業永遠擁有很強的生命力。年輕還是老年並不重要，精氣神非常重要。人天然有周期，有些企業為什麼要讓年紀大的員工提前退休？你年輕的時候，很激情澎湃，房子沒有，也沒結婚，你什麼都沒有，就會特別的拼，沒日沒夜的幹， 等到有家有口，有孩子了，你還會這麼拼嗎？等到一定程度，人也疲了， 戰鬥力也沒有了。組織的成長跟人的機體是一樣的，都會從充滿鬥志，生命力到歸於平淡。
舵舟：文化也會異化嗎？
餘凱：文化當然會異化，甚至會被人用到很誇張的地步。有人會把文化當作一個死的東西，而忘卻了我們當年設定文化背後的原因。
舵舟：所以老闆永遠疲於奔命。
餘凱：我所經歷的老闆，包括我自身的感受，好的企業家首先是稀缺的。他一定是最辛苦最累的，但不知疲倦，很奇怪的群體，特殊人群。 他們的機體總是能處於亢奮的狀態。
舵舟：你後悔選擇做老闆嗎？現在有這麼多痛苦和煩人的事情。
餘凱：選擇去創辦一家公司，還能做到不錯程度的人，通常都是企業家自己的選擇。這是他很passion的事情，所以怎麼會後悔呢？在創業的過程中，我從來沒有用過痛苦這個詞，我會使用tough這個詞。老闆肯定是個樂觀者，哪怕再硬的牆，都可以想辦法用鐵錘敲碎。有些事情雖然很難，但還是有招的。保持冷靜、學習的狀態。
舵舟：很多人有很堅硬的哲學觀，甚至讓他們難以跟上時代。但是創業讓一部分人的哲學觀發生了變化。您讓我覺得您的哲學觀很堅硬，但是又可以適配現在。
餘凱：我以前不太思考人，我以為我以前懂，後來我創業以後，我才知道自己不懂。我其實深深的憂慮跟我同輩的中老年人未來的生存狀況。 因為世界變化如此之快，一切事物都在不斷的發生演進和變化。年輕人和老年人的界限不是在40歲，可能就是35歲到40歲之間。
你會發現年輕人是真的擁有未來，他們對於不確定性的舒適度，學習能力和拚勁是完全不一樣的。等過了界限，腦子裡就塞滿了，然後就更願意靠過去的經驗來判斷當下和未來，而不是去吸納新知識。
舵舟：你是怎麼保持的？
餘凱：我覺得有兩點，第一主觀上，我希望自己的思維比跟我在一起工作的年輕人更加活躍。 第二，客觀上，我所處的CEO的位置，讓我必須站在更高的角度去思考問題。內因和外因，一個推動，一個拉動，使我相對來講，還能保持比較年輕。
但很多中老年朋友，是沒有我所具備的這兩個條件的。所以我們會看到很多40歲以上的朋友人特別固執，就跟廁所裡的石頭一樣，他接受不了新東西，一開口就是我當年怎麼樣了，所以未來也會如此。
而年輕人不一樣，他說看到新事物會興奮，這也行，那也行，行，幹。所以很多大公司，變著法兒的淘汰老年人。令人悲觀以前國企也這樣，我父母那輩經歷了國企改制，全部下崗，也都是在40歲左右。
舵舟：年輕人渴望party，老年人固執不想改變，所以留給人類真正有價值的那一條道其實很窄。
餘凱：沒錯，好企業總是稀缺的，好機會也是稀缺的，真正能創造未來的，永遠是一個小眾的事情。
舵舟：在公司打造上，您更擅長什麼？
餘凱：no idea，我擅長帶著大家試錯、摸索、成長，我跟核心管理團隊說，你們不要把我看成是老闆，我就是個班長。你們參加這個班，就是一起來學習，一起來錘鍊的。說白了就是一個不斷的學習成長試錯的過程。
舵舟：班長和老闆的差別在哪？
餘凱：老闆的話，大家會覺得是給我做事。這實際上不是企業的初衷，也不是企業的使命。一個企業的形成是因為一個願景，一個Dream。好的企業會把這個Dream內化成每一個人的夢想。如果沒有做到這一點的話，企業會越做越難，大家都很被動。尤其是你規模越來越大，複雜度越來越高的時候，主人翁精神的缺失，會導致最後沒法做這個事。
想要完成願景內化為每一個人的夢想，企業不斷進化是核心，每個人都能感受到自我否定和進化的過程和快感。如果你沒有這種體驗，是很難跟上的，所以我們講要打造學習型組織。我們的核心團隊，每次到了假期都有學習列表，回來要交讀書筆記。
舵舟：最後可能變成為老闆讀書。
餘凱：如果他這麼看問題，他就會被淘汰。不是被我們拋棄他，是他自己把自己拋棄。因為他跟不上時代的變化，大家應該做自己的主人。
舵舟：創業四年了，您自己有什麼成長嗎？ 有時候做老闆不一定特別有成長，因為你身邊的團隊可能一直在誇你：“我們老闆很不錯，進步很快”。
餘凱：有沒有成長，這個別人來說更客觀，自己的感受是成長很多。兩年前，我對什麼是市場什麼是銷售都搞不清楚。享受內部誇獎的老闆，在現在這個時代其實很少了，內部的人誇你有什麼用？因為市場在不斷打你的臉，客戶在不斷打你的臉。
過去我對於組織管理是沒什麼感覺的，雖然也在大公司帶過幾百人。但跟現在複雜度完全不一樣。大公司已經把體系和架子都搭好了，你以為自己很牛，其實不過是在一個成熟的體系上，做點加機油的工作，螺絲鬆了擰緊一點。
在大企業裡很多人會支撐你，就容易導致會過高評價自己。你說我們部門今年掙了20個億，但這麼多部門支撐你對不對？而真的從零到一把一套東西建立起來，是非常難的，因為他完全是在黑暗叢林裡摸索出來的。你要是發揮得不好，系統給予你的反饋非常明顯。
舵舟：你有給自己設定交班時間？
餘凱：好問題，人家在玩球玩得很嗨的時候，你問我什麼時候下場！ 沒想這個，如果你現在要問的話，我在內部也說過，地平線應該是十年小成，20年大成。（完）
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