1.做管理就不要怕員工走人、做領導千萬別做爛好人。

通常很多在不職業化的公司裡面存在這樣的現象，有些領導生怕得罪員工，他總是想辦法誇員工，讓員工忠誠他。

讓員工開心，當員工違反公司紀律的時候，作為領導，他總是想辦法包庇員工，甚至有很多不職業化的員工，在犯錯的時候他總是跟領導討人情。

那麼像通過人情的方式換得領導對制度的破格，這些不良的方式，都在讓領導和員工都在共同經營一種利益堡壘關係，這種利益堡壘關係讓大家的人情關係處理得很好，但是沒有人為公司的結果負責，沒有對公司的制度落地負責，這就是不職業化的表現。

所以在職業化的公司裡面，一定要消滅這樣不良的文化，這樣的文化叫俗人文化，這樣的文化讓公司上下級之間沒有組織倫理觀念，那麼公司的制度就形同虛設，所以在公司裡面，如果存在這樣做爛好人，總是想辦法去誇員工，讓員工開心，讓員工忠誠於某一個領導，才能把事情做好，這實際上是權謀的行為，也是不職業化的行為。

相反在職業化的公司，要致力於營造這樣的文化，領導在與不在，員工照樣能把工作做好.換領導與不換領導，都一個樣，員工永遠對領導都非常尊重，對制度非常的敬畏，這就叫職業化。

而不職業化的公司，就依賴於領導，依賴於領導和員工之間個人的關係，所以在不職業化的公司裡面，很容易造成關係的文化，俗人的文化，形成稱兄道弟的江湖文化，而公司很難進入法制。

但凡優秀的公司都是法制的公司，職業化的公司，職業化就是敬畏規則，做事講結果導向，而不職業化的公司裡面首先就是先講人情，有問題先看我們的關係怎麼樣。

所以很多公司推行績效考核，還是積分制企業管理，凡事有人情的地方，往往績效這些分數都會出人情分、關係分。

最後公司所有的考核機制都是形同虛設，那麼最後就沒有人對整個組織的結果和效率負責，這就是不職業化的代價，所以在公司裡面作為公司的管理者，一定要做到做領導千萬不要怕員工走人，不要做爛好人，犧牲公司的制度去換人情。

2、做領導，敢於得罪人。

想必大家都認識董明珠，董明珠在作為部長的時候，她非常的嚴格，有一次，一個員工回到老家，她在老家帶了一些土特產跟同事分享，公司的制度明確的規定在上班時間嚴禁在辦公室吃東西。

這個員工在下班的前5分鐘時，她拿出東西趕緊跟夥伴分享，正好這個時候董明珠出現了。董明珠來到辦公室時，發現大家都在分享這些吃的東西，董明珠就嚴格批評並處罰了這位帶東西到公司分享的員工，處以罰金200元.

很多人對這件事情不理解，認為董明珠對這件事情太嚴格了，但是正是因為董明珠對於制度是嚴格把關，所有人都知道制度面前，人人平等。

那麼這個員工事後她交了罰款，董明珠則自己買禮物，到她家裡進行道歉，跟她說明情況。

因為公司的制度歸制度，人情歸人情。那麼這200塊錢雖然罰了，我自己給你200塊，這是相當於我自己掏的，因為你第一次犯這樣子的錯誤，但是公司的制度是不分第幾次的。

人無完人，所以董明珠心還是有大愛的，掏出200塊悄悄的給這位員工，說：你的罰款我給你交了。那麼這個員工也非常的大度，他覺得不能拿領導的錢，因為是自己犯的錯誤，怎麼能讓領導買單呢！所以接下來他就反省自己，跟領導認錯，那麼這就是董明珠管理員工的藝術。

管理員工的藝術就是堅持你的原則，同時也要心中有愛，請你記住制度要硬，而文化要軟

但在制度面前，就犧牲了制度，比如說有些領導，員工請你吃飯，你就去吃飯，員工送禮，你就收禮，那接下來關係很好，很快就形成難兄難弟。

一旦員工違規或做不出結果的時候，你就罰不出手，手軟，所以請大家一定要記得這樣的職業化理念，這個非常職業化的理念就是制度要硬，文化要軟，在規則上要保持員工的距離，在情感上拉近員工的距離。

所以作為領導，千萬不要在公司裡面，私自答應員工請你吃飯，也不要私自員工送你任何禮物。比如說有些員工兒女的滿月酒，你可以去。你可以送上紅包，送紅包代表制度之外的情感紐帶，但是唯獨不可以私自接受員工的禮物，員工的請吃飯，否則就會把職業化的文化沖壞。

很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高；

偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

如何讓業務員和企業共成長共發展？

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向，時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。

1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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