慾望是企業、組織、社會進步的一種動力；組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。

華為不僅擁有充滿危機意識的優秀管理者，而且還擁有十幾萬內心強大的員工，所以，把錢分好，把權分好，把名分好相當重要。

當老闆的人，一定要把兩個最基本的東西想明白：

一是財富這個東西越散越多；

二是權力、名聲都是你的追隨者賦予你的。

——任正非

這篇文章來自任正非的內部講話。年逾古稀的他思想更為深邃，視角也更為獨到，在他看來，企業管理遵循的是人性和慾望的邏輯，華為能一路披荊斬棘屹立行業之巔，就是因為團隊既能激發慾望，也能控制慾望。

以下為任正非的講話整理：

我們經常聽到一種說法，叫做無欲則剛。我想這個說法，第一，違揹人性；第二，無慾者很難做到所謂剛強、有力量。

慾望其實是中性的，很大程度上，慾望是企業、組織、社會進步的一種動力。是慾望的激發和控制，構成了一部華為的發展史，構成了人類任何組織的管理史。一家企業管理的成與敗、好與壞，背後所展示的邏輯，都是人性的邏輯、慾望的邏輯。

從心理學的角度分析，知識型勞動者的慾望可以被分為五個層面：

一、物質的飢餓感

絕大多數人、甚至可以說每個人都有最基礎層面的對物質的訴求。員工加入到企業，最直接、最樸素的訴求就是財富的自由度。企業、組織能不能給員工提供相對的物質滿足，實際上是企業人力資源最基礎的部分。

二、安全感

安全感是人類與生俱來的一種本能性的需求，人的一生多數都處於一種不安全狀態，越是傑出人物、領袖人物，內心的不安全感越強烈。

華為正是因為擁有充滿了危機意識的優秀管理者，又擁有十幾萬內心有強大不安全感的人，大家抱團取暖，共同面對充滿了風險、未知、恐懼的世界，才有了華為的“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化。

三、成長的願望與野心

越是智力層面高的人，領袖慾望、野心的張力越強大。怎麼能夠把這些人人要出人頭地，人人要做領袖，人人想擁有權力的人凝聚在一起?公司的價值評價和價值分配體系至關重要。

當這些人的權力，跟他的慾望、雄心、野心相稱的時候，他自然願意在這樣一個平臺去發揮自己的才能，發揮自己的智慧。

組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。張揚雄心、遏制野心是所有管理者每時每刻都要面對的問題。

四、成就感

成就感就是被社會、被大眾普遍認可的慾望。華為成功有各種各樣的因素，其中重要因素之一就是兩個字——共享，共享發展的財富成果，同時也分享安全感，分享權力，分享成就感。把錢分好，把權分好，把名分好，這是相當重要的。

做老闆的人，一定要把最基本的東西想明白。

公司和員工最好的關係也跟華為一樣，公司感謝員工創造的價值，員工感謝公司給予了相對公平並顯得優越的報酬。沒有人對公司感激涕零，也沒有人叫囂著公司不公。

KPI模式為什麼行不通了？

說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等於績效，它只是企業績效考核的一種工具。

KPI在中國風靡了十幾年，曾經被很多企業頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？

作者這些年為不少企業做諮詢，見過很多企業使用KPI後業績反而越來越差，老闆們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。

基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全績效模式

一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。

KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?

1、安全感

KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。

KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）

2、激勵性

KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。

KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？

3、驅動

KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。

KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？

KSF設計模板

這種薪酬模式有這樣幾種特點：

1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

建立更高級的的合夥人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

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