今天想和大家交流一下，怎麼直面企業現金流危機的問題。
我們對許多企業家做了一個調研，問他們最關心的問題，大家幾乎眾口一詞：我們現在最關心的就是企業現金流，我們的現金流到底能用多久？
李若山，復旦大學管理學院會計學系教授
現金，說穿了就是餘糧。
在電影《甲方乙方》中，災荒之年來了，地主一看家裡糧食不多，就叫狗腿子到張佃戶家把租子收回來。這就像很多企業的應收賬款，疫情來了，就得先收回來。
狗腿子回來說張佃戶交不起租子，地主急了，說地主家也沒有餘糧了，要按合同辦事。合同規定，租子交不上來，拿張佃戶家的大丫頭抵債。大丫頭走西口找不到了，合同還有第二條，大丫頭不在，就要二丫頭。但二丫頭被李地主家拿走了，兩頭都拿不回來，就把張佃戶拿過來。
電影《甲方乙方》劇照
一旦地主家裡餘糧不多了，地主就要想盡辦法按照合同在其他地方找糧食。疫情之下，企業怎麼按合同找糧食？我覺得有三家企業非常典型，用了三種方法。
第一種方法，種地的全部趕走，自己出去要飯！
代表企業是K歌之王，這是一家小有名氣的企業，有一定的聲譽和市場能力。原本K歌之王通知所有員工1月29號復工，結果復工前一天，K歌之王宣佈企業解散，進行清算。所有員工，無論是高層還是低層，都按照合同辦事。員工先領半個月工資，籤解聘合同再給半個月工資。結果佃戶不幹了，你這個企業還有點名氣，沒宣佈清算只把員工先清算出來。企業說這個合同你不籤，我還有第二個合同。我是有限責任公司，按照法律按照合同30%的員工不同意拿一個月工資走人，按合同辦，按清算程序把企業先清算掉。如果按照企業清算，員工連一個月工資都拿不到。所以大部分員工都選擇拿一個月工資走人。
第二種方法，先養著種地人，還可以再吃三個月，等吃光了再去要飯。
代表企業是西貝，把銀行存款、手頭現金拿出來盤一盤，發現天天發工資三個月就要坐吃山空。我現在還有一點錢，還養得起員工，但是如果疫情三個月還不結束，就關門歇業，你走你的陽光道，我走我的獨木橋。
第三種方法，準備賣房子、賣家產，也要堅持把種地人養下來。
代表企業是老鄉雞。疫情對餐飲業的影響最大，老鄉雞的部分員工聯名寫信，表示希望企業降薪渡過目前的難關，等以後疫情過了再補貼回來。企業錄視頻回應，賬上的現金兩三月發完後，如果疫情還沒有過去，企業可以賣房子、賣地養著員工，可以維持很長時間。
三種方法哪種好，哪種不好，今天我就來講講我自己的一些觀點。
現在疫情期間，大家都比較恐慌，就像灰犀牛理論一樣，一個不知情的危險突然來臨時，會把你的恐懼放大，模糊你的判斷力。前面三種方法讓我想起了趙本山和小瀋陽春節上表演的小品。小瀋陽說人悲催的地方，就是人沒了，錢還在，留了那麼多錢在那裡。趙本山說其實還有更悲催的事情，眼睛一閉，然後一睜，人還在，錢沒有了，日子過不下去了。
錢跟人跟企業之間的關係，在疫情之下其實很容易考量出來。我個人感覺這次疫情對我們來講是個災難，但也是一次閱兵，一種考驗。
我個人的觀點跟大家有點不太一樣。當經濟一片向好的時候，資本市場都在漲的時候，我想告訴大家，風險是漲出來的，漲到一定程度，一定會砸下去。 但我有一句話要告訴大家，機會是跌出來的，如果都是平等，你沒有機會，只有大起大落，對企業來講就是很好的機會。
疫情實際上就是洗牌，去庫存去槓桿。等疫情過了以後，經濟反彈起的時候，對很多企業來講確實有很大的機會。
我今天重點講的是疫情下的現金管理。在此之前，我們先講一講一般情況下，我們怎麼管理現金。
第一階段，送給你的現金。
企業剛剛起步的時候，第一桶金是最難的。剛開始創業時，一定要讓股東投入資金。如果你的商業模式計劃很好，股東就會給你送錢，這是第一步，叫籌資中的現金流。
第二階段，經營中的現金流。
收入不一定代表現金流，成本也不一定代表現金支出。當企業進入經營期開始種糧時，我們希望在一個週期之內，收上來的糧食要大於我們支出的糧食。創業期一過，哪怕你的利潤賬面上再低，只要現金流好，就可以維護下去，所以到了第二階段，種糧的時候不看利潤多少，不管銷售收入多少，只看你真金白銀結餘的現金還有多少。
關鍵要看經營中的現金流有多少
第三階段，擴張。
企業進入新的週期，擴張的時候錢不夠怎麼辦？不要再去向股東要錢，可以先向銀行借錢。當你有還款能力的時候，正常情況下，我們要向銀行借錢。當我們向銀行借錢以後，發現不僅僅自己本身經營得不錯，上下游產業鏈也狀況良好。這種情況下，我們要投資，可能是怎麼去換些地去買點設備，參股其他公司的股權，目的是使我們的糧食更穩定，未來糧食更多，所以我們講投資性的現金流擴張了，當然這是在風調雨順的時候。
第四階段，產業週期。
當一個週期走到頂端時，該給股東分紅就分紅，該給銀行還債就還債，把初次性現金流慢慢流出去一部分。
這就是我們正常的幾個現金階段，但現在不一樣，疫情之下，該收的收不回來了，該支出的還得支出，這種情況非常痛苦。
我認為，企業未來的發展，靠兩個“信”：創業團隊的信心、企業的信用。
如果一個企業的創業團隊都沒有信心，即使疫情過去，很多員工也會另謀高就。第一個“信”是給核心員工的信心，如果你先把所有員工全部解聘掉，以後誰還有信心？對一個沒有信用的企業來說，即使風調雨順也活不長，疫情來了你就第一個倒下。
在疫情的突發情況下，怎麼處理我們的現金流，我覺得有幾個原則。
第一，庫存現金盤點。
有些銀行存款不能動，有些保證金髮都不能發，有些抵押也不能動，所以賬上現金的庫存要一一盤點核實。賬上現金到底有多少餘量，不要只看賬面上的東西，要看看真金白銀還有多少。
第二，緊急情況下的變現。
在緊急情況下，有些錢我們是可以想辦法在短期內變現的。所以這種情況下，我們要理順手上能夠變現的票據、應收款等。要清楚如果現金流庫存沒有了，手上能接上去變現的現金大概有多少。
瞭解變現能力
第三，極限控制開支。
在當下，很多開支是完全不必要的。其實絕大部分企業最大的成本是人工。但隨著人工智能發展，基層員工數目越來越少。在這種情況下，我們應該把成本控制做到極限。現在互聯網技術發達，網上辦公、線上交流可以省非常多的成本，也不影響我們正常的經營效益。所以怎麼極限控制成本運行正受到考驗。
第四，按合同辦事。
在合同約定的時間內，該付的錢要付，該收的錢要收。衡量一家正常經營階段的企業，就要看你的應收賬款時間和應付賬款的週轉天數是不是差不多。如果差不多，企業的擴張運行風險就比較小。如果相差比較大，企業就會面臨現金流危險。
我覺得疫情之下大家也不要太慌張，把上面提到的幾點理順以後活下來，以後我們的現金，我們的企業就會有一個美好的前程。
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