導讀：
績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
薪酬變革是大勢所趨。變革的核心方式就是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，傳統固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法全方位調動員工的主動性和積極性，因為一旦工資是死的，人的活力和創造力就會喪失了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
案例：溫州一家工廠
溫州某工廠人事經理，在溫州工廠已經做了快十年了。可以說見證了招工從人滿為患到人煙稀少的過程。溫州人事經理深深感覺到，隨著時代的改變現在年輕人的思想變化很大。七八零後，揹負著養家餬口的重任，吃苦耐勞，只要工資到位，什麼苦都能吃。特別能幹，工廠那會也不需要怎麼管理，那會很多工廠都是挑人的，有些工廠指定只招女工不招男工，有些工廠只招三十五歲的，超過都不要。有些工人為了進廠，還要塞紅包。到現在工廠可以說下到18歲上到45歲，身體健康，不論男女統統都要。時代改變了，現在年輕人也不像以前一樣，現在年輕人沒有七八零後人的負擔，兄弟姐妹少，父母也不指望他上班能賺錢養家，能養活自己就行。所以東莞人事經理發現，現在年輕人找工作並不是很看重錢，而是問了這三個問題：第一，你們工廠上夜班嗎？第二，你們工廠女工多嗎？第三，你們宿舍有WIFI嗎？
網友一：現在年輕人進廠不問工資那是對的，每次招聘單上寫的3500~5000，說的好聽有5000，一進去加滿班一般都是四千多左右，都是套路，不用問都知道。還說年輕人不問工資，問了你除了忽悠還能保證每個月拿到手有5000，我就不相信。
網友二：現在年輕人來溫州打工很多都是想找個女朋友回家，如果說是十年前，那會電子廠基本百分之八十都是女工，找女朋友很簡單，但現在要在電子廠找女朋友也有，但幾率不大，很多都是結婚的，一般現在年輕女孩子有點才藝的都做服務行業去了，有些去當女主播，有些拍小視頻，既輕鬆，工資還比進工廠多。
網友三：年輕人從家裡出來，很多都是出來玩的，家裡又待不住。所以就想找個可以輕鬆點工廠，環境好點的，工資少點問題不大，只要能養活自己就行。另外最重要一點就是不能上夜班。上夜班太痛苦了，晚上上班，白天睡覺，連玩的時間都沒有。
網友四：現在幾乎每個人都是手機控，可以一個月不看電視，但卻不能離開手機一天。但光有手機不行啊，需要有網絡，所以現在年輕人住宿舍，更多的是關注工廠宿舍有沒有網絡，如果連網絡都沒有，誰還有心思上班。工資可以低點，但環境必須好點，如果連環境都不好，工資又不高。誰還會去工廠打工。
溫州工廠面臨用工荒，招工難很大一部分原因是，老闆沒有與時俱進，老闆還是以前的老闆，可打工者已經不是以前的打工者了。你覺得現在的90後、00後會像70、80後為工廠賣命嗎？
其實溫州老闆真正留不住員工的原因也是因為沒有跟上時代的思維，90後並不是沒有忠誠可言，是看你如何設計薪酬模式，調動他們的積極性。
如何留住、激勵優秀的事務員？
在團隊工作中，“鞭打快牛”的事，也是屢見不鮮。
幹工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來；而那些慢悠悠的人，卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人，總是在不斷地克服困難；不善於克服困難的人，卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人，總是會迎來更高的業績目標；而那些業績目標低很多的人，一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的，“快牛”也沒了心力和動力，變成了“慢牛”，或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者，有的“快牛”在情緒影響下，成為團隊的離心力和破壞力。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
解決方案：
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉例來說
一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！
於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：
1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；
2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；
6. .....
實行KSF薪酬模式之後：
1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;
2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加註意節約成本；
3. 店長與店員之間關係更加和諧;
4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;
5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；
建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
- ...
PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給與他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。
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