年底，深不见底。
一年忙到头，每个人都会在这个时候清算自己的收获，每个人的公司也会在这个时候盘点收益，然后决定年会在哪开。
所以大家都是一副焦头烂额的样子，业务部门忙着冲业绩，技术部门忙着修bug。HR呢？当然忙着年会，哦，还有即将到来的离职潮。
毕竟每年年底，都会有相当一部分人猛然发现：我擦，没日没夜起早贪黑，结果鸟收获都没有，还不如辞个职，早点回家过年。
反正，每年初，无数人投奔北上广深，每年底，无数人逃离北上广深。
只剩下HR们瑟瑟发抖：这么搞下去，年会表演节目的人都凑不够了啊，魂淡。
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年底离职理由图鉴
关于辞职，我们见了太多令人啼笑皆非的段子或故事，比如最近很火的：
或者更硬核的：
辞职理由：现在的工作配不上我的梦想。
辞职理由：为了公司的利益，决定到对面公司做卧底。
辞职理由：家里有地，等我回去打理，最主要的是父母年事已高，需要照料。
辞职理由：朋友们都结婚了，我也想结婚。
辞职理由：来公司长肥24斤，决定回家减肥。
辞职理由： 挤不上地铁。
辞职理由：不能忍受两个狮子座女人同时当我的boss，决定辞职。
很多人看着可能也就图一乐，
只有HR知道这些段子背后意味着什么。2
员工的离职成本有多高
马云曾说过一句话：“HR的第一职责不是招人，而是留人。”
面对人才流失，许多企业主观上认为目前的人才市场供大于求，走了一个，HR就立马能招来一个。
其实，他们都小看了人才流失给企业带来的损失，一个无用的人离职，可能是无声的，但一个有用的人离职，可能是无补的。
《财富》杂志曾经做过一组数据：
员工离职后，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高，其损失是离职人员工资的93%-200%。
替换一名普通员工的成本约占员工全年工资收入的1/3，对技能紧缺的岗位，其替换成本相当于其全年工资收入的1.5倍。
核心人才的流失，至少有2个月的新员工招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期，此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
这些还只是直接成本。
更为恐怖的是，有研究表明1名员工离职会引起大约3名员工产生离职的想法。照此计算，如果员工离职率为10%，则有30%的员工可能正在找工作。
如果这时公司再摆出一副“要走随便走，我们不挽留”的架势，从而引起塌方式的离职潮，足以让规模不大的公司面临挑战。
天下熙攘皆为利，既然离职无法避免，那么只能提前预防了。
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员工为什么会离职
首先我们要搞清楚，员工为什么会离职？
根据一些心理研究者观察，与员工离职时间息息相关的理由如下：
员工进公司2周内离职，与HR的入职沟通有关。
3个月内离职，与不能适应工作和工作内容有关。
6个月内离职，与直接上级有关。
2年左右离职，与企业文化有关。
3-5年离职，与晋升空间受限有关。
5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。
当然，简单点概括的话无非两个原因：第一，钱没给到位。第二，心受委屈了。
那么，员工离职前有哪些行为表现？
《哈佛商业评论》中的一篇文章《预示员工离职的13个迹象》（作者是蒂莫西·加德纳与彼得·霍姆），通过对100名管理者及100名员工的精密调研，以及一年的实际观察，发现以下与员工离职倾向有高关联的行为：
1.工作效率比平时更低
2.成员团队意识降低
3.更频繁地承担最少的工作
4.更少地取悦领导
5.不愿意参与长期的大项目
6.展现消极的情绪变化
7.努力程度和工作动力减少
8.减少对与工作相关事情的关注
9.更频繁地表达对现有工作的不满
10.更频繁地向主管表达不满
11.更频繁地早下班
12.对组织的任务失去热情
13.与顾客/客户打交道的兴趣降低
当员工出现上述行为特征时，毫无疑问，他已经准备辞职了。
随着80后已走上管理岗位或成为核心骨干，90后也渐渐在职场上崭露头脚，职场主流已是独生子女的一代。
他们更关注自己与企业价值观是否契合，他们还具有网状思维模式，使得跨界和转行不再是不可逾越的障碍，同时高素质人才供求的不匹配，都使得HR留人难度越来越大。
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如何提高员工留存率
HR想要更好地留住人才，必须从多个方面入手：
1）坚持有效增员、培训执行体系
转变理念，增员工作经常化、常态化，固定频次举办新人培训班，形成规律。
杜绝情绪化的突击增员和暴风骤雨式的增员，建立以人为本的公司文化，同时要在福利待遇上让公司人员有归宿感。
不断完善业务团队培训体系，建立专职讲师、兼职讲师、主管培训师队伍，持续开发完善培训课程体系，建立讲师待遇与合格率、留存率、脱落率、有效增员率等挂钩的考核制度。
2）把握员工留失关键点
对于员工的留存和离去，企业既是主动的，也是被动的。
通常来说，员工流动具有实效性，多发生在新年交替，这时就需要企业发挥内部能力，更加注重员工的物质奖励和思想开导。
给予员工适当调薪的机会，即使目前做不到调薪，也要适当地调整好员工工时，同时也要思考如何在有效时间内加强员工的工作效率。
3）员工职业规划
员工从入职到工作，都存在这样的疑问：我在公司里能获得怎样的发展？
疑问中包含了员工对企业的整体感知，包括期望度、公平性、压力等。
这就需要企业要根据员工的未来期许，给予员工贴切的远景规划，对员工的个人职业成长负责，尤其是站在他们的角度来考虑他们的职业发展问题，让团队内部尽可能少地出现猜忌，让员工对企业充满“安全感”。
4）营造优秀的企业文化
制度是硬性的，文化是软性的，制度是外在的，文化是内在的。
曾有猎头表示，阿里的员工非常难挖，主要是因为阿里人非常认同自己公司的文化。
其实不论企业的大小，一家企业的精神价值观都会深深吸引和影响员工，优秀的企业文化会让员工感觉到公司像一个家，增强自己的归属感。
5）注重短期与长期激励相结合
在企业管理中存在着2/8原理，即20%的人创造80%的财富。所以要留住和激发这部分核心员工的潜能是HR最需要关注的。
除了增加工资、补贴、奖金等短期激励方法外，我们还需要着眼长期激励。
适当采用股票、期权等长期激励措施，人才与公司的利益就会捆绑在一起，这样工作不仅是为老板干，更是为自己干。
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名企都会做好离职管理
我们必须要认识到，如果员工去意已决，就不要再强留了，毕竟强扭的瓜不甜。
这时更重要的，反而是给对方一个好的离职体验。此时的失去，是为了更好的得到。
硅谷最有名的天使投资者之一、LinkedIn联合创始人里德·霍夫曼，在其作品《联盟：互联网时代的人才变革》中描述了一种使雇主与员工从商业交易关系转变为互惠关系的框架，鼓励公司和员工形成一种相互投资的工作模式。
国内外有不少企业在践行这种用人方式：
麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，将离职员工视为毕业离校的校友。微软前员工将得到最高为90%的微软公司商店折扣，以及测试版软件的提前试用权。领英会将一些前员工加入产品测试版的白名单，让他们可以提早使用产品。
在阿里的公司文化中，同事间互称同学，员工离职称毕业，所以阿里的离职员工大会又叫"阿里校友会"。
腾讯对离职员工的管理分为两个维度：
一是给予离职员工持续的关注和支持，
第二，腾讯不仅欢迎满足条件的离职员工回流，也时常邀请离职员工回到公司与在职员工交流。
所以，员工离职并非是一件完全的坏事，
在对方去意已决的前提下做到好聚好散是最重要的。-总结-
凡事预则立，不预则废。
距离2019年结束还有14天，也许离职潮并不会在每一家企业发生，但作为HR都必须未雨绸缪，充分做好准备工作，才不会在员工离职时焦头烂额，才可以大喝一句：对不起，做为HR，离职潮什么的我其实一点没在怕。
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