今天講到淘寶，大家不會再去花時間論證他的商業模式，但是20年前卻並非如此。當時全球領先的電商公司在相隔幾個月的同一年份相繼成立，一個是代表B2C的亞馬遜，一個是代表C2C的eBay。兩家公司都在三、四年的時間裡將營收做到10億美金規模，並相繼在美股IPO。如今eBay和亞馬遜的勝負已分。但eBay的失敗卻不是模式的失敗，相反真正將eBay模式完整展現的是來自中國的淘寶。
在拆解阿里的模式前，我們想分享近年資本市場的另一個模式熱點：產業互聯網。
產業互聯網模式有兩個代表案例，其一是智布互聯：資料顯示，智布互聯的客戶主要為海外品牌及製衣工廠。智布互聯的價值在於通過自研SaaS、ERP系統在全國範圍的推廣使用，使得其可以建立起紡織行業產能調度的智能中樞，快速規模化拓展紡織供應鏈業務。當國內的生產能力加強後，重新聚攏外流向海外工廠的面料訂單轉為國內生產。在2017年，智布互聯利用複雜的訂單分發系統，幫助珠三角地區的生產聯盟憑藉高效的生產優勢以成本和交期的優勢重新拿回外流至海外生產的訂單。截至2019年8月，智布互聯客戶覆蓋70%的全球排名Top200製衣廠，其中包括H&M、Target、Walmart、Lidl, JC Penny, Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Primark, Abercrombie & Fitch， Amazon, Hugo Boss, Armani等大型頭部品牌。
其二是捷配。在捷配出現前，傳統電路板（PCB）工廠通常不願意接受電路板打樣這樣的小需求，一方面是針對性生產的成本太高，另一方面是交付的週期往往拖沓，供需雙方的滿意度都不高。而捷配提出的超級工廠做法則是：用戶需要設計開發一款電子產品，將研發訂單投放到捷配平臺上，平臺將快速響應並整合供應鏈，聚合多家工廠進行協同製造，所有訂單24小時交貨。目前捷配已服務全球120多個國家和地區的8萬多家用戶，並且已與特斯拉、東芝、華為、小米、大疆、中車等知名企業產生了合作。
我們總結，產業互聯網的底層邏輯在於通過技術創新或模式創新改善上游供應鏈的效率，從而達到改變產能分發路徑的效果。因此產業互聯網不同於傳統互聯網出現的黃頁模式、電商模式，它表現為對產業上游的深入參與和改造能力。
受此啟發我們再來看一個案例。2018年4月，信用租機平臺「享換機」宣佈完成1.5億人民幣A+輪股權融資，至此，公司在3個月內，累計融資金額近3億元。享換機成立於2016年底，其實是電子產品回收及環保處理平臺愛回收孵化的獨立項目，2017年7月拆分子公司獨立運營。服務模式上，享換機以手機租賃服務為主。
該項目的投資人華蓋資本張亮韜在投資筆記中點評到：享換機的幸運來自於愛回收很多年在手機3C市場的耕耘，打下了冷啟動的基礎。或者如同我們說產業互聯網的領導者完成了對上游的改造。
回到開題我們提到的淘寶，其實在阿里集團的歷史沿革上，阿里巴巴是先有B2B業務，而後才有淘寶，因此阿里內部也常稱B2B為大奶牛。但阿里巴巴進軍C2C市場則完全是防禦需要，不想卻帶來了淘寶這樣一個意外驚喜。馬雲回憶說：“那時的中國，只有兩家公司理解在線市場，eBay和阿里巴巴。我特別擔心eBay的實力賣家會發展起來，最後在B2B業務範圍內和阿里巴巴競爭。”
在阿里巴巴B2B的商業模式中，阿里的客戶是供應商，一直到阿里上市很長時間，阿里B2B業務的主營收入都是靠中國供應商的會員費來支持。但正是阿里3000中供鐵軍形成的對上游供應商的整合能力，使得阿里轉而做C2C的淘寶業務時同樣保持了在賣家端的足夠優勢。在BAT三足鼎盛時代，百度和騰訊都上線過電商業務，最後失敗很大程度不是因為百度、騰訊不瞭解C端，而更多是沒有打通供應商一端。
然而收之桑榆，失之東隅，阿里的業務無論是B2B還是淘寶，都選擇了一條廣度發展的路徑，即覆蓋了全品類的供應商，卻沒有在垂直行業上深耕。如今找鋼網、找油網、巴圖魯、新康眾等細分賽道的領導者都是在阿里眼皮底下誕生的。這些品類的公司未來都能如願上市的話實力或遠超現在的阿里集團。
2018年下半年，阿里對外宣佈扶持原創設計師品牌與設計工廠，將物聯網技術結合淘工廠嘗試製造業數字化轉型。之後不久電商新貴拼多多也宣佈扶持1000家拼工廠幫助打開市場。2019年12月2日，淘寶總裁蔣凡發佈內部郵件宣佈淘寶的組織升級：淘寶事業群成立C2M事業部。以更好貫徹新消費、新供給戰略，由阿里巴巴副總裁汪海（花名：七公）兼任總經理，雙線彙報給蔣凡和B2B事業群總裁戴珊。
阿里能否繼續延續模式王者的傳奇，還需要時間的驗證，但商業的進化從未停止，每個創業都能“貢獻一行詩句”。
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