瑞幸是一個上市速度被稱超火箭的公司，其商業模式可以說是全新的。作者從商業的角度來分析瑞幸的商業邏輯，從流量思維和超級用戶思維兩方面進行闡述，對瑞幸未來的變現進行了自己的推測。
網上分析瑞幸的商業邏輯的文章比較多，都是從新零售供應鏈的角度去思考。不考慮供應鏈的情況，因為這一部分最終會搭建完善，這裡單純從互聯網的角度去看瑞幸。
從商業的角度來看互聯網產品，可以分為流量思維和超級用戶思維。
一、流量思維
流量變現的核心，就是流量的獲取成本要小於流量變現的總收入。
從瑞幸2018年財報可以分析出一杯咖啡的總成本16.9（包括原材料，店面、員工薪資），而平均一本咖啡賣10元（算上贈送，打折），相當於一杯咖啡虧7塊錢。這7塊錢要麼獲取一個APP安裝，要麼增加一次用戶日活。從流量獲取的成本來看，7塊錢引入一個註冊用戶，比市場上的價格還是便宜很多。
1. 通過廣告方式變現
從購買一杯咖啡的過程來看，用戶的操作的整個流程是 打開APP>選擇咖啡，支付成功>獲取取餐碼>取餐成功通知，一次購買行為，至少4次交互。
2018年，瑞幸賣近一億杯咖啡，近4億次曝光。每一次曝光，其實就可以進行一次商業化的變現。
但是過度商業化，影響用戶體驗，會導致用戶的流失。現階段瑞幸還沒有進行商業化，如果能在用戶體驗和商業化之間平衡，這部分收入還是挺可觀的。
2. 通過其他渠道變現
從廣告的視角來看，金融、電商、遊戲是容易變現的途徑。
- 金融板塊：推出辦理信用卡業務，每辦成一張信用卡，會有60-200元的銀行返傭收入，對標上市公司融360 2018年信用卡收入在10元左右，後續還有保險，理財的有錢客戶，金融板塊的變現收入應該還不錯。
- 電商板塊：售賣文創商品，SKU還比較少，具體數據不知道，但是轉化率應該不會太高，畢竟瑞幸的品牌效應還不是太強。
- 遊戲板塊：目前還沒有。
其他變現路徑，包括品牌曝光，比如優惠券的形式。
瑞幸的商業化空間還是比較大，但這是邊際效用遞減的，即用戶停止增長，可變現的空間就逐步減少。另外一個風險就是廣告收入能不能覆蓋流量的成本，ROI能不能大於1。
結論：從流量模式來看，整體的廣告收入空間還比較大，但是這一部分廣告收入增長率也會逐步降低，最終維持在一個穩定的階段。
二、超級用戶思維
假設一個用戶的獲取成本在500，那麼這個用戶就必須創造超過500的價值，整個商業模式才能成立。星巴克就是典型的超級用戶模式，每售出一件產品，就是有利潤的，只不過是利潤的多少而已.
瑞幸目前有輕食、糕點、堅果、小鹿茶這些產品，這些產品應該有一定的利潤空間，未來還可以推出利潤更高的產品。
從luckin送打折券頻率，可以分析出來產品的利潤空間，贈送頻率高的打折卷是流量產品，贈送頻率低打折卷是利潤產品。
瑞幸要想轉為超級用戶模式，就必須減少咖啡打折卷的贈送，提高單杯咖啡的收入，讓單杯咖啡有利潤可言。但提高單杯咖啡的價格，必定影響用戶的購買頻率，基於流量的模式的收入就會降低。
結論：從超級用戶模式來看，瑞幸提高品牌效應，提高產品價格，降低產品成本，擴充更多高利潤的商品。
三、瑞幸的變現邏輯
流量思維和超級用戶思維兩者在運營方式和商業邏輯上有一定的衝突。
- 當減少用戶的補貼，提高商品的售價，用戶的活躍度就會降低，產品的流量就會減少，通過流量變現的收入就會減少，但是售賣商品所帶來的利潤就會升高。
- 當增加用戶的補貼，減低商品的售價，用戶的活躍度就會上升，產品的流量就會增加，通過流量變現的收入就會提升，但是售賣商品所帶來的利潤就會降低。
這裡面需要精確控制，並且計算每一個人帶來的總體收入，必須能夠分析這個人的喜好、認知、消費能力，通過價格歧視或者補貼的方式對用戶的行為進行控制。通過用戶行為的大數據分析，能夠有效地分析每一類人通過什麼樣的方式去進行變現，精確地控制每個人的產出。
舉幾個例子：
- 假設你沒有折扣券了，系統可以先觀察你一週，看看這一週的行為，如果你還偶爾消費，說明你對價格並不關注，等待下一個觀察週期再對你進行判斷，確定是否發券。
- 假設你經常使用折扣券，並且在買咖啡的同時，購買了其他高利潤的產品（比如輕食），如果這個轉化比例很高，可以在下一個週期內繼續發咖啡優惠券
- 假設你很少購買咖啡，而是小鹿茶，並且你還購買了其他的電商產品，並且持續的購買，那就持續給你發小鹿茶的折扣券。
- 假設你是個鐵公雞，後續可以在你購買過程中，大量的彈出優惠廣告，引導你去領取，賺廣告商的錢。
這些精確性的運營的核心思路，就是如何從一個具體的行為創造出最大的價值，對團隊的運營能力、數據分析能力、產品能力、BI能力要求非常高。
四、未來的變數
1. 外賣的成本
外賣的成本增加，對於瑞幸影響還是很大。
目前，瑞幸大部分店鋪都還是快取店，外賣用戶佔比還是比較高的，這一部分成本會吃掉本來就很稀少。
2. 流量變現的收入能否覆蓋成本
流量變現業務的空間是有限的，如果流量變現率已經達到最高的同時，還是無法盈利，這個模式存在相當大的風險。通過折扣吸引用戶本質上是虧損的，不是一個正常的商業邏輯。
3. 超級用戶的轉化
超級用戶的轉化率，決定了這個模式最終是否能夠成立。目前雖然品類足夠豐富，但是用戶是否願意在沒有折扣券的基礎上直接去購買。
4. 下沉市場
說到流量模式，一、二線城市的空間有限，咖啡和小鹿茶只能覆蓋一部分用戶。如果想覆蓋更多的用戶，繼續挖掘流量，要麼下沉，要麼推出更多的飲品，比如奶茶系列。
下沉市場，瑞幸現有的模式可能難以支持。
五、瑞幸和喜茶的差異
和同樣火爆的喜茶相比，瑞幸一開始的運作模式和思路都不一樣。
喜茶是典型的快消品運作模式，也就是星巴克模式，只不過品類完全不一樣。喜茶雖然支持外賣和APP，但是這個只是作為補充，APP點餐是因為排隊的體驗比較差，而喜茶的外賣壓根沒有放在自己的商業模型裡面，僅僅是美團提供的代買服務。
瑞幸不支持到店直接點餐，而必須通過APP，就註定了他的運營思路和喜茶不一樣。任何一次和APP的接觸，就代表一個真實的流量，而咖啡是上癮的品類，每次購買相當於一次活躍，能夠做到月活是很正常的事情。通過這些活躍的用戶，就可以找到可以變現的空間，通過對用戶在APP留下的行為數據，就可以定製化廣告服務。
從目前使用瑞幸的過程中，贈送券的頻率是非常高的，從實際的運營過程中，也可以看出瑞幸對自己的定位。如果他保持一杯咖啡的收入和成本接近，說明更偏向流量的方式，和喜茶的定位則完全不一樣。
很好奇瑞幸會變成一家廣告嗎？
後記
由於這篇文章是在2019年年中寫的，最近看了第三季度瑞幸的財報。發現瑞星的其他收入佔比提高，可能是流量變現模式和超級用戶模式的效率在提升，是一件好事情。
題圖來自瑞幸咖啡官網
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