2020年3月2日，通用電氣（GE）原董事長兼首席執行官傑克•韋爾奇去世，享年84年。韋爾奇執掌GE長達20年，使GE的業務呈現爆發式的增長。他稱為“世界第一CEO”和“二十世紀最佳經理人”。《傑克•韋爾奇自傳》是當年的暢銷書，這本書寫了他一生的經歷，向讀者介紹了他的管理思想和經驗。本書的第二十四章“CEO到底是幹什麼的”堪稱是他的思想的精華，下面進行梳理和概括。
1.誠信
做人要以誠信為本。一旦形成這種人格，不論在何種好的或不利的情形下，都要保持這一作風。這樣才能建立與客戶、供貨商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關係。這是為企業確定基調。
2.企業與社會
我認為一個強大、有競爭力的公司才能對整個社會負起責任。只有健康的企業才能提高並豐富人類及其社區的生活。
一個強大的公司，不僅僅是通過納稅這一主要方式服務於社會。它更為全球提供了各種便利條件，增進了安全和環境的標準化。強大的公司會再投資到人力和設備中。健康發展的公司提供良好而穩定的工作，職員可以獲得充足的時間、精力和各種資源，成倍地回報給社會。
另一方面，在生死線上掙扎的企業往往會成為社會的負擔。它們的利潤幾乎為零，交的稅也少得可憐——即便交的話，它們也要想盡一切辦法省下每一分錢——在提高員工素質和改善工作環境上，幾乎不作資金投入。經常裁員的威脅讓員工沒有安全感和穩定感，總為自己的未來擔心。這樣一來，它們就更不可能有時間和金錢幫助其他人去做什麼了。
3.定調
整個企業的工作是從最上層的領導開始的。我經常跟我們各公司的領導說，他們工作的力度決定了他所領導的企業的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。所以，CEO為整個公司定下了基調。每天，我努力深入每一位員工的內心。我要讓他們感覺到我的存在。
當我到很遠的地方出差時（歐洲、亞洲或其他地方），每天我要花上16個小時與成百（如果沒有達到上千的話）名員工溝通。在克羅頓維爾，我成功的組織了18，000名經理相互交流。每次對人力資源做回顧時，我總是與工會領導會面，關心他們的想法，也讓他們知道我的想法。我不希望我成為年終總結會上掛在牆上的一幅畫。我想讓GE公司的每個人都瞭解我。
4.集體智慧最大化
讓每一位員工全身心投入到工作中來是CEO最主要的工作。把每個人最好的想法拿來，放在其他人中間交流，這就是秘訣。沒有什麼比這一點更重要了。我把自己比做海綿，吸收並改進每一個好點子。首先，要做到善於接受每個人提供的最好的想法，其次，在整個機構中交流傳播這些想法。工作外露推動了無邊界行為，是這些想法和建議不斷得到改進和完善，然後被付諸實踐。我們用這個價值觀嚴格的評估每一個人，以此強調他的重要性。
5.人為先，策為後
讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。這一宗旨適用於任何企業。我在辦公室裡坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來沒有任何結果的策略。我們曾經有過一個關於超音速的很好的計劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個計劃得以實施。在飛機引擎、動力能源和交通運輸方面，我們有著多年的服務策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規的人來領導這項事務之前，服務一直是“二等公民”。
我們費了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選取發展、實現它，這些策略恐怕也只能“光開花、不結果”。
6.不拘禮儀
官僚作風往往令人窒息。非正式的方式則能化解這一氣氛。創造一種非正式的氣氛有利於競爭。過於官僚化是最大的障礙。不拘禮儀並不等同於直呼其名，亂停車，衣著隨意，這都是些表面形式，它的意義更為深遠。它的宗旨就是要讓每個人都起到作用——並且讓每個人都知道他們所起的作用。頭銜並不重要。沒有肩章，沒有從辦公室的角落裡發出的僵硬的命令——只有每個人都能感受到並可以不斷擴大的一種開放精神。“掩飾你的錯誤”是愚蠢的。激情、和諧和好的主意能從各個階層、各個角落不斷湧現出來，這才是關鍵。每個人都受到歡迎，並得到鼓勵去追求成功。
7.自信
傲慢自大是致命的，充滿野心也一樣。自大與自信有明顯的區別。擁有正當的自信會在競爭中獲勝，判斷是否自信的標準是有沒有勇氣敞開胸懷，不論來源何處，只要是有意義的變動和新的思想都能接受。自信的人也敢於面對別人在觀點上的挑戰。他們喜歡那些豐富思想的智慧碰撞，他們決定了一個企業的開放性和兼容性。那麼你如何才能發現這種人才呢？找出那些自我感覺良好的人——那些不怕展示自己的人。
8.熱情
每次我去克羅頓維爾，向一個班級提問，擁有什麼樣的素質才能稱得上一名“頂級的玩家”，我常常高興的看到第一個舉起手來的人說：“是工作熱情。”對我來說，極大的熱情能做到一美遮百醜。如果有哪一種品質是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒有什麼細節因細小而不知的去揮汗，也沒有什麼大到不可能辦到的事。多年來，我一直在我們選擇的領導者中發掘工作熱情，熱情並不是浮誇張揚的表現，而是某種發自內心深處的東西。優秀的企業能夠燃起員工的工作熱情。
9.拓展
拓展就是做到超出你所想象的可能。我總是把年度預算作為一個很好的例子。你可能知道操練是怎麼一回事。有一個行業小組，為了一個計劃在總部工作了一個月，為了提高他們自認為能銷售的最小數量而努力。總部的一個工作小組也加入到這一會議中來，目的是使公司的收益最大化。這個行業小組拿出各種圖表，列出經濟形勢不佳、競爭激烈等不利因素，然後說：“我們能到10。”高層經理那天早晨走進來，卻希望能提到20。
在一個主張拓展的環境中，同樣一個行業小組會被要求帶著體現他們想法的“操作計劃”來——即他們認為在“拓展”範圍內可能達到的最高數。討論圍繞的是新的方向和成長計劃，激勵人的東西。
形成拓展的思維習慣並非易事，也不是整個GE公司上下都具有這一品質。有時我們發現，有的低層經理把拓展的數字作為預計數，誰沒達到就罰誰，我想這種情況可能不再多見了，但也不敢肯定。
無論如何，我們會不斷努力的“拓展”。
10.慶功
我發覺慶祝永遠是激勵整個組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法慶祝一次哪怕小小的勝利。
在克羅頓維爾，我問學生們：“你們有沒有足夠的慶祝活動？”他們變得沉悶起來，小聲答道：“沒有。”我常常感到很沮喪。
我會跟他們講：“別看這我，我不會為你們開慶祝會的。在GE公司，我們也不會安排什麼慶祝副總裁。你必須學會自己去慶祝。你有這個權利，回去後付諸實踐吧。也不比太過破費，一小桶啤酒或兩人晚餐都可以。
“你的任務是讓你的小組成員跟歡樂相伴，當然，他們必須努力創造效益。”
11.酌情調整薪酬
這一點比必須做得合情合理。
一次，我驚奇地看到第四季度的收益很客觀，卻沒有收入，我問：“這到底是怎麼回事？”
“是這樣的，我們開展了第四季度的銷售競爭，每個人都幹得非常出色！”
“那利潤到哪裡去了呢？”
“我們沒有要求他們創利潤。”
這是一個簡單得不能再簡單的通病：要求多少就完成多少——報酬多少就完成多少。
靜態的計劃會變得陳腐無用，市場條件在變化，新的商業項目在發展，新的競爭對手在不斷出現。我經常在家裡推敲這樣的問題：“我們是在檢驗和獎勵我們所需要的特定行為嗎？”
不調整衡量標準和酬金，往往事與願違。
12.區別對待造就強大的企業
沒有人願意充當上帝，把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%。區別對待是每個經理都感到棘手、卻不得不面對的問題。我認為我的工作就是探討這個問題，每天貫徹下去，並要求所有人都這樣做。我從第一天起就認為，這是造就強大企業的必經之路。對我們而言，活力的不同造成了工作的區別。我們運用這個方法，堅持不懈地推動領導者們去努力提高自己的團隊。年復一年經理們不得不把業績最差的人排除掉，這正是對付官僚作風的良策。我們的調查顯示，我們越是深入最基層，對錶現最差的人關心得越多。較基層的執行官遠比高層經理更不願意遭受落後的衝擊。
區別對待是很難做到的。誰覺得這很容易辦到，誰就不適於在這個企業中生存。如果誰做不到這一點，也是一樣。
13.留住人才
我們總是告訴我們的企業領導：“你擁有這個企業．但你只是在僱用人員。”我和比爾·康納蒂都感到，我們擔負著這750名最高層經理的人事責任。我們看著他們成長、收穫和進步，我們運行著一個人力資源工廠，造就優秀的領導者。
我們企業的CEO們明白，如果他們發掘出更大的潛力，是能得到回報的。我們的無邊界文化改變了規則，將貯藏最優秀的人力資源變成了資源共享。
當然，在給某個領導者打電話時，有時我也會聽到一陣嘆息：“很抱歉．您失掉了某某。” ，
放棄最優秀的人才當然不是正常的行為。過不了幾分鐘時間，我們就要談到從候選人名單中選出誰來填補空缺。就像排隊一樣，不過往往後來的人比原先走掉的人幹得更出色。
14.隨時作出評價
作出評價對我來說無時不在(就像呼吸一樣)。在能人統治中，沒有什麼比這更重要。我隨時都要作出評價——不論是在分配股份紅利的時候，還是在提升誰的時候——甚至在走廊裡碰到某個人的時候。
我總是想讓每個人都清楚地認識到自己目前所處的位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中。我會寫上兩三頁紙，概括我對來年的期望，和去年的信放在一起，去年的信則做上紅色標記，年年如此。
這些紙條起了不少作用。我從中回顧了每個企業的運營，並權衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陳報告表明會有續工作跟上——我也很注重這一點。這項工作十分耗時，有時為此一直要工作到週日深夜，我真希望當初沒有開始幹這件事，但我必須善始善終。對我來說，它是一條必須遵守的紀律。
15.文化的重要性
一個真正想做到智能最大化的企業就不能讓多種文化並存。在1990年代末期的國際互聯網狂潮中，GE資產股票組中的一些人突然覺得他們是天才了。他們投資GE公司的過程中，認為自己應該在公司裡起一定的作用。
我們告訴他們一邊待著去。在我們這裡只有一種貨幣：帶有GE價值觀的GE股票。
1990年代末期，我們在加州放棄了對許多高科技企業的收購，原因就是為了保持自身的文化。我不希望GE在網絡公司的狂潮中迷失自我。
但這也並不是說GE人沒有自己的個性空間，或者不能因出色的表現得到豐厚的報酬。在個人風格和待遇面前，我們的文化會作一定的讓步，但絕不能遭到破壞。
16.策略
商界成功並不是浮誇的預計得來的，而是在變化發生時能夠迅速作出正確反應的結果。這就是為什麼策略必須有靈活性和預見性。
17.競爭對手
經過長期驗證，我總結出來兩條關於如何應對競爭的“真諦”。
有一句老話是這樣講的：“我們失掉的市場份額，是因為我們的競爭對手瘋了，他們將他們的產品到處分發。”在我的從業生涯中，這種話聽得我耳朵都生繭子。通常，這句話到頭來只是謬論。事實上，此時的競爭對手佔據了一個更有利的位置，或是他們的行動有著充分的策略性理論基礎。過了好一陣子，我才醒悟過來，不得不們心自問：“我們哪個地方出了錯，而他們沒出？”
另外還有一句：一支隊伍是奔著超過領先他們的競爭對手的目前位置而來的。這個假想的含義是，當我們正在開發新產品時，我們的競爭對手還在睡大覺呢。事實並非如此。
我們努力研製GE—90型飛機引擎。工程師們說服我：如果我們開發這種新型的引擎提供給波音公司的短線777客機，我們正好滿足了他們對90，000磅推進力引擎的需求。他們說帕瓦特和勞斯萊斯沒有能力依靠現有的技術達到90，000磅。但事實並非如此。後來帕瓦特和勞斯萊斯成功地研製出94，000磅推力的引擎。
幸好這個計劃還算有了圓滿的結果。我們的新型引擎推力能夠達到115，000磅；這正是波音777遠程飛機上所需要的。我們依靠我們的引擎，簽下了這種飛機的絕大部分供應合同。
儘管不容易，我們還是費盡心機。試圖瞭解每一項新的產品計劃，同時認真考慮最精明的競爭對手將如何勝過我們。千萬別對對手掉以輕心。
18.基層
我從來不認為老待在總部就好．當了CEO更強化了我這一觀點。自從1972年第一次得到任命以來，我就想走出辦公室，和那些真正幹實事的人在一起。我至少花了三分之一的時間跟GE的各種企業在一起。我不清楚作為CEO應該在基層花多少時間才合適。不過，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室裡辦公。
我時常提醒自己：總部大樓內不可能製造或出售任何產品。紮根基層才是瞭解實情的最有效途徑。
19.市場vs．思想
市場是不成熟的。但有時思想是成熟的。我們之所以狂熱地追求數一數二、修復、銷售或者退出的策略，是因為沒有什麼東西比這個更真實和成熟了。從不同的角度來觀察同樣的一筆業務，完全有可能改變我們的想法。我們要求每一個業務部門去重新定義他們的市場，這樣他們的市場份額不會超過10％，於是貌似成熟的市場成為了發展的機會。要知道，即使幾匹野馬看上去也開始也像純種馬了。以同樣的業務量，我們的收入增長率在1990年代後半段翻了兩倍多。
20.創意VS．策略
在過去的20年裡，我們確實獲得了四項創意——全球化、服務、六西格瑪和電子商務。
創意是永存的。它們使公司發生了巨大的變化。它們建立了一個新的公司。GE運營系統中的所有事物都對這四點起到了促進的作用。
另一方面，還需要短期的策略步驟來為一個職能或公司重新注入活力和能量。這裡有三個例子。我們提高了採購的領先地位，使供應商全球化，這使得我們節省了好幾百萬美元。通過促進當地的商業環境並將公司包裝成國際化企業，我們減少了外國服務部門的僱員(FSE)，這又使得我們節省了好幾百萬美元。我們利用互聯網減少了內部的旅行訪問，這又使得我們節省了好幾百萬美元，並且還有助於我們解決工作／生活的平衡問題。
21.交流者
我是我們所有行動的蠻橫的擁護者——從以前要求我們面對現實，到要求我們改變公司文化、重塑公司形象的創意。每當我有了一個我希望貫徹到公司裡去的主意或消息，我都是怎麼說也說不夠。我不斷地重複、重複、再重複，在會議上，在做總結的時候，年年如此，直到我窒息得說不出話來。
我總是覺得自己必須“超過額度”，才能讓公司的幾十萬人接受一個想法。
我翻看21年前我在博卡時的一些講話的手寫便條，回想起我總是從不同的角度、不同的側重點、不知道反覆多少次重複同一個話題，同一件事情。“無邊界”，這是我不願從自己口裡說出來的最笨拙的一個詞，我曾經上百萬次試圖控制自己不說這個詞，但是每次都無法阻止自己說出來。
我的行為經常是過分的，也許還是強迫性的。我不知道這是不是惟一的方法，不過這列我來說非常奏效。
22.員工調查
我們幾乎使用了所有的方法，來獲得員工的反饋：克羅頓維爾，C類，活力曲線，以及股票期權。這些方法強迫管理人員以一種直線式的思路來和員工們溝通。1994年，讓員工調查變得有意義對於我們來說是一次巨大的突破。
我們沒有問員工們對食堂飯菜質量的看法，也沒有過問福利計劃。我們問的問題始終都圍繞著一個基本的主題：“你從年度報告中讀到的公司是不是你現在正在工作的公司?”
我們沒有通過投票的方式來管理公司，而是在完全相信我們員工坦誠的前提條件下，通過不記名在線調查的方式幫助我們將側重點放在正確的創意上。我們不僅將調查結果拿給我們的員工看，還給董事會的成員看，給證券分析家們看。我剛開始這樣做的時候，著實讓證券分析家們嚇了一跳，但是在我給他們看了這些表格之後，我得到的是更多的實惠。
知道——並且面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個關鍵性因素。
23.提升職能
每當我認為一個公司的職能不夠重要時，我就會責備自己不是一個合格的領導。例如採購——購買上十億美元的零件、產品和服務的過程。採購曾經是安頓那些在製造業裡不怎麼成功的人的地方。1980年代中期，我們的購買成本居高不下，我們顯然需要作一些改變了。我成立了一個委員會，每個季度將公司的採購領導召集起來，到費爾菲爾德見我。有些業務部門的CEO認識到他們要向誰、做什麼報告時，簡直魂飛魄散。
我看到了一些能力比較差的人。
我們在負責服務的領導、六西格瑪領導及電子商務的倡導者中間也進行了同樣的嘗試。將理事會和這些領導召集在一起。到費爾菲爾德來見我或一位副董事長，使我們可以將公司裡最優秀、最出色的員工挑選出來。
我們一旦充分地調動和控掘了這些領導的積極性和潛力，公司裡的其他部門也會馬上振奮起來。
24.廣告經理
維護公司的形象和聲譽是CEO顯而易見的職責之一。我可能將它推向了極至。在這20多年裡，我看了宣傳公司和產品的上萬個廣告。我從來都不允許任何一個自己不喜歡的廣告被播出。BBDO富於創造性的領導菲爾·杜森貝利(Phil Dusenberry)想出了一個好標語：“GE：我們為生活創造了最美好的東西。”
我一聽到這個標語，就喜歡上了它。有時我對這個過程的細微管理讓代理商和我們的人都受不了。我喜歡玩廣告，有強烈的個人意願，而且希望對GE!所有的廣告宣傳都感到自豪。我認為星期天早上的電視新聞節目將吸引美國的思想領袖，於是我們的很多廣告都被安排到這個時段。我的一些觀點和看法繼續影響著我們的廣告宣傳。就在我即將退休的幾個月前，我還在檢查我們將在電視上播出的一則新型節能型冰箱的廣告。形象很重要。我確信這是我的職責。
25.有張有弛的管理
這裡面很大一部分純屬直覺。當我感到干涉可以產生很大的影響時，我就會嚴加管理。每當我知道我起不到什麼作用時，我就會放手讓人去幹。
在這裡一致性並不是必須的。有些時候為了工作能夠儘快完成，可以不用太拘束和守規矩。你可以選擇和挑選機會，因為此時你的干涉可能起到重大的作用。當我認為自己能玩的時候，我喜歡親自上場；當我認為自己不屬於這個遊戲時，我也很喜歡在一邊助威。
26.作圖者
2000年11月，我可能是惟一一個65歲了還在為分析演講畫商業圖表的老頭。我總是認為畫圖比別的方法更能使我的頭腦清晰。將一個複雜的問題用簡單的圖表表示出來，對於我來說是一件非常興奮的事情。在每一個分析會議上，我都會和財政和投資關係小組待上很久，一張圖表接著一張圖表地畫，撕掉，再畫。我喜歡畫圖表，因為我從中得到不少有用的東西。可笑的是，我們總是認為我們畫的最後一張圖表是我們“畫過的最好的一張”。
27.投資者關係
華爾街是這份工作中一個重要的組成部分。我們換了投資者關係中的人。我們擁有一些傑出的人才，但是過去的模式對於金融類型來說是一項沒有前途的工作。他們一般都會在總部待著，被動地回答分析家和投資者提出的問題。
1980年代末，我們選擇了一些年輕有為、並且對市場非常敏感的財務經理，這種模式終於轉變了過來。他們每個人都成為了GE股票主要的市場推廣人員，他們不停地拜訪投資家，銷售GE的股票。這份防禦性的後衛型工作終於轉變成為一份主動的中衛型工作。所有擁有這份工作的人每天早上起來的時候，都會覺得他們被GE的股票所衡量。由於他們對財務的敏感，他們時刻都以準備起跑的狀態對待他們的工作，他們利用這份工作提高了他們的營銷和表達能力。
28.打滾
“讓我們進去打滾吧，”這是我經常用到的一個短語。它的意思是讓大家聚在一起，一般都是隨意的，就一個複雜的問題進行爭論。准許進入的唯一資格是你知道如何去做，不論頭銜或者職位。我們在公共關係問題、環境問題、博卡的回憶日程以及M&A這筆大交易中打滾。我們不需要紙和備忘錄，我們只需要新鮮的思想，然後我們讓一個結論先過夜，再繼續打滾。在無拘無束的打滾過程中，我們做出了不少很好的決定。
這些決定一般都是關於放棄等級制度的概念。所有人都知道，他們是這張桌子上地位相等的夥伴，在這裡他們的意見可以非正式地、坦誠地說出來。
你的後院是別人的前廳
這句話應該歸功於彼得·德魯克。我們實踐了它。
不要佔據一個食堂：讓一個食品公司去做吧。不要開一個打印車間：讓一家打印公司去做吧。你們應該明白，你們真正的附加值是在何處，這樣你們才可以將你們最優秀的員工和最豐富的資源集中在某個地方。
定義中的後院永遠都不會是最吸引你的地方。我們應該將它轉變為別人的前廳，因為這對他們來說是最吸引他們的。我們曾經這樣做過多次。這是我們向外搜索源泉的原因之一。這也是我們在1980年代早期解僱一些人、把這些工作崗位提出出去的原因。
一些政治家和經濟學家聲稱，美國所有的工作機會都是由小型企業提供的，每逢這個時候，我就會覺得很不舒服，事實上，這些工作中的很多機會都是從大公司轉移出去的。
29.速度
在庫羅頓維爾，即使在我做CEO的最後幾天，都有人不停地抱怨說我們的速度不夠快。我知道自己很少因為做事而感到遺憾，但是卻往往因為做得不夠快而感到非常遺憾。我從來不記得自己說過：“我希望能再給我6個月的時間，讓我想清楚，然後在作決定。”
我想在我早年加入GE的時候，無論對人、對工廠，還是在投資方面，我的果斷應該是我能夠脫穎而出的一個重要原因。儘管如此，40年後我將要從GE退休的時候，我的一個最大的遺憾就是在很多時候我的行動還不夠快。如果有兩個問題：有多少次我應該推遲一個決定？有多少次我希望我能夠動作快一點？這時候，我會發現後者出現的頻率比前者要多得多。
30.忘記零點
在一個大公司裡，小的東西容易迷失。當業務和公司發展起來的時候，它們的規模會成為阻力，而不是動力。大規模的缺點——交流的困難、層次性以及缺乏規範性——所有這些都對創造一個充滿活力的氛圍產生副作用。
小公司的優點——靈活、告訴以及交流的便捷——在大公司裡往往會失去。在塑料部的經歷告訴了我小規模的好處，“就像你自己擁有它一樣。”我承擔了CEO的工作後，知道將項目分割成小項目、再將它們放到主流之外才是發展的道路。
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