吃素的李四
如果企业只会用节约的理念来管控人力成本，最后很可能会走上折损员工利益的道路，形成恶性循环；如果企业按照价值投资的理念来管控人力成本，才有可能实现企业和员工的双赢，形成良性循环。
管控人力成本的最终目的不是减少人力成本的“总额”，而是管控人力成本的 “比率”。这里的比率主要可以有两方面的含义，一方面指的是管控人力成本在销售收入中的比率，也就是管控人力成本费用率；另一方面也可以指人力成本费用在总费用中的比率。
某时期人力成本费用率=某时期人力成本÷某时期销售收入×100%。
某时期人力成本占总成本比率=某时期人力成本总额÷某时期总成本额×100%。
管控人力成本的 “比率”是增加企业对人力资源投资与收益比率的理念。按照这个理念，企业要做的不一定是减少人力成本的总额（投入），反而有可能应当增加人力成本的总额（投入），来增加企业的销售额、市场规模或利润（收益）。
要体现这种投入和收益效率的增加，就应当管控人力成本在销售收入中的比重以及人力成本在总成本中的比重。也就是当人力成本在销售收入中的比重以及人力成本在总成本中的比重维持不变或有所降低时，代表了企业对人力资源投资收益能力的增加，代表着企业经营 管理效率的增加。
比如某企业有200名员工，这家企业每年的销售收入是2亿，当前的人力成本总额是5千万。按照投资收益的理念，可以理解为这家企业投入了5千万的人力成本，换来了2亿的销售收入。人力成本和销售收入之间的投资收益比率是1:4，也就是投入1元的人力成本，可以获得4元的销售收入。
当这家企业要有效地管控人力成本时，不应该只聚焦于如何减少每年的5千万人力成本总额，而应该聚焦于增加人力成本和销售收入之间的投资收益比率，也就是有没有可能在人力成本投入1元的情况下，获得大于4元的销售收入。
假如当企业投入6千万的人力成本时（比原来增加1千万），有没有可能产生超过2.4亿（比原来增加4千万）的销售收入。如果可以，那么说明人力成本和销售收入的投资收益比率有所增加，代表了人力资源的管理效率有所提升。这时候虽然人力成本的总额是增加的，但企业对人力成本的管控却是成功的。
企业在人力资源管理方面效率的增加同样体现在人均劳动效率的增加上。
某时期人均劳动效率＝某时期的销售收入÷某时期创造该销售收入的人员数量。
要提高人均劳动效率，首先可以增加相同人力资源创造的价值（销售收入），其次可以在创造相同价值的情况下，管控人力资源的数量。
比如上例中的企业，如果保持200名员工总人数不变，企业的人力成本增加到了6千万，企业的销售收入变为2.5亿。
原来企业每年的人均劳动效率=2（亿）÷200（人）=0.01（亿/人）=1（百万/人）。
现在企业每年的人均劳动效率=2.5（亿）÷200（人）=0.0125（亿/人）=1.25（百万/人）。
现在企业每年的人均劳动效率大于原来企业每年的人均劳动效率，同样代表了企业的人力成本总额虽然增加了，但是企业人力资源管理的效率却提高了
期市晓文
谢谢题主。作为国有企业HR，非常想把我们的做法分享一下。
首先明确一下人力资源成本的范畴
我们都知道，任何组织的人力资源主要包括“选、用、育、留”4大模块，这4大模块构成了组织人力资源管理的主要和核心内容，那么与这4大模块有关的成本、费用支出，都应包括在人力成本的范围之内，具体来说，应该包括：
1. 人才的获取成本。如公开招聘、定向选聘、猎头猎取人才的费用支出。
2. 人才的使用成本，这一模块的成本占人力资源成本的比例最高，主要包括工资、福利、津贴、奖金、提成，社保缴纳费用，补充养老保险、补充医疗保险支出等。
3. 在“育”的环节，主要体现为人才的培养成本，如组织的内外部培训、外出学习考察、上级单位组织的选调培训等。
4. 在留的环节，主要体现为留人成本，如企业内部和谐文化打造、工会员工关爱计划、企业阳光基金，当员工家属离世时的丧葬费等。
想要管控人力成本，需要明确几个原则
1. 要尽可能留住人。实践证明招聘一个新员工的成本是留住一个老员工成本的10倍。
2. 要建立公平合理的奖惩机制。不管是国有企业还是私企，想要激发员工的积极性，就必须建立奖优罚劣的正常机制，且要严格执行。实行多劳多得，少劳少得，不劳不得。
3. 要搭建合理的人才梯队。一般来说，任何组织都要按照正金字塔结构搭建人才梯队，通过正常的提拔、晋升机制选人用人。同时，要严格管控管理人员职数、员工队伍数量。
4. 管控人力成本不代表所有的岗位都要限薪或降薪。聪明的企业和老板是更加理性的，会梳理出能够为企业创造最大价值的部门、内部单元和岗位，对这一群体采用市场化薪酬，不只多劳多得，还会上不封顶，因此会出现企业内部某些管理人员或员工的收入比企业负责人或老板高出好几倍的情况。
通过科学合理的体制、机制设计，实现对人力成本的总体管控
1. 实行工资总额管理。这是当下国有企业通行的做法，也是落实上级国资主管部门要求的重要举措，目的就是建立科学合理的工资总额管理机制。在具体操作时，根据企业的经营目标达成情况、利润实现情况、EVA、净资产收益率等指标，确定企业的年度工资总额，一个经营年度结束、经上级主管部门考核后，给出考核系数，一般为1.1、1、0.9、0.8等，再结合年初确定的工资总额预算来确定企业当年可发的工资总额，当企业的工资大蛋糕确定后，再在企业内部自主分配。这是实现对人力成本管控的最有效的手段。
2. 建立部分岗位“工资帽”。比如，前几年讨论的比较激烈的省管企业负责人的薪酬要不超过同期省管企业在岗职工平均工资的某一个倍数，实际上明确了企业负责人工资性收入的上限，收入最高值由上级主管部门核定，即使企业给这些负责人多发了，最终也会被追回，这样一来，之前出现的一些大型国企负责人动辄成百上千万收入的情况就不会再出现。
3. 要尽可能确保员工队伍的稳定。正如刚才所说，老员工的流失对企业的损失很大，但新招聘一名新员工的支出更大，企业应该算明白这笔账，在保持员工队伍稳定上要下大功夫，员工流失率低了，管控人力成本就会增加另一条有效途径。
4. 要降低不必要的费用支出。如严格管理费用、办公费用制度，对不合理的地方及时完善，对不必要的要及时去除，力争每一年关于人力资源的费用支出都呈下降趋势，也有利于降低人力成本。
职场文化及体育达人
你想说的皆大欢喜我估计是员工觉得工资正好，企业觉得没有多花钱。
估计这样很难，想马儿跑得快，又不想给马儿草，大部分企业领导估计都想这样最好。
其实企业的人工成本真的是不小的一笔开支，但是不管怎样这年头谁也不是傻子。我觉得管控人力成本：
首先企业得清楚自己的定位需要什么样的人才
现在很多企业本身不是什么高技术但是还要招高学历的人来，这样肯定人力成本高，学历已经进入泛滥时代，我觉得企业用工还得实际一点、大胆一点；
第二企业得清楚自己做什么未来要做什么
这样企业才能依据自己的计划找人，很多企业负责人看到或者遇到一些高人就立马派人挖过来，挖过来之后发现根本用不上
第三企业在经营决策的时候成本核算一定要做好
很多企业为了占领市场不断降低成本，导致赔钱赚吆喝。人工成本基本上是企业最大成本，所以在做任何经营决策的时候成本核算一定要事先做好，不要亏钱了之后再来降低人工成本，那样就迟了；
第四用最少的人做出最好的事
如何提高人工效率或者说人均产值是企业的第一任务，所以这就需要企业有好的企业文化，有好的激励措施，有好的工作氛围。激励员工让员工主导去为企业做事，肯定被动要求员工做事效率要高，这个很考验企业人事部和经营层。很多企业都知道但不理解，都想做但都没做，因为那些企业管理者都不相信员工，把员工都往坏处想。
谍影重重6
你好，很高兴回答你的问题。
大多数公司人力成本占比很大，所以企业发展中不能忽视这方面管理与把控。
1、首先，严格落实公司的用人制度，有利于招聘到合适的且能够胜任本职工作的人才。如果反复招聘，这样也会产生招聘成本的。
2、其次，做好企业文化，强化培训，让人员稳定，尽量减少不必要的流动和跳槽。
3、业务部门，和销售部门是重点，关系到企业的直接发展。是人员流动较大的部门，也是人力成本较高的地方。新人进来，一两个月做不出成绩，要嘛是自己离开，要嘛是按制度淘汰。
老员工也有跳槽的风险，对行业懂，要嘛自己创业，要嘛就跳到同行公司去。
所以业务部门人力成本空制上还是要走招聘源头抓起，找合适的人。加上培训，老员工带新员工，传帮带，让员工成长。
4、不要老想人员好招，到手的不珍惜，不合格的也不要手软，该淘汰就淘汰。
90%都是好员工，看你怎么带，带好就是控制成本，带不好就是增加成本。
希望我的回答对你有所帮助。
菜鸟班长
一、 关于人力资本定义问题 所谓人力资本就是指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总和。这个定义至少可理解和延伸如下六层意思： 一是人力资本是依赖于人们的体力能力和脑力能力，因而的有具有劳动能力的劳动者都具有人力资本的依附基础；这不只是企业的所有职工，而是全社会所有有劳动能力的人都拥有人力资本，在拥有量上有多与少的差异，没有质的区别；人才是人力资源中的精华，因而人才也是人力资本依附基础较优秀者；企业家和技术创新者具有更为优秀与难得的人力资本依附基础；研究人力资本不只是企业的人力资本，更不限于企业“两种人”，而是整个社会的人力资本。 二是人们的体力和智力是由于营养、保健、医疗和教育、培训、自学等形成的，需要花费资金，即投资形成的。而投资者应包括个人家庭、国家、工作单位。所有劳动者的劳动能力都是通过这种投资获得的。优秀运动员是在体力上投资较多的人，企业家和技术创新者是在智力上投资较多者，因而他们有不同的技术业务专长。 三是人力资本是通过人的有效劳动创造的价值体现出来的，失去劳动能力的人或不参加劳动的人，因为不能创造价值，因而也就失去了人力资本。如果一个人一生的劳动价值能超过对他的投资成本，则他具有的人力资本产生了剩余价值，即人力资本收益，否则人力资本亏损；人们在劳动中不断学习，丰富知识和经验，使人力资本增值，否则人力资本贬值。企业家和技术创新者，就是人力资本的收益与增值特别大的人。 四是按照市场经济法则，谁投资谁受益，因而人力资本创造的经济效益，应按投资比例分配给个人、国家和工作单位。那些创造较高人力资本收益的企业家和技术创新者，理所当然地应该获得较多的经济收入和社会荣誉。应该特别指出的是，人力资本投资的收益率，大大高于物质资本投资的收益率，因而人们一般地更愿意投资于人力资本。 五是所有劳动者在劳动过程中获得社会给予的平均工资、福利、社会保障等，至少要等价于他们个人的平均投资成本，才能使劳动者的劳动能力（体力和智力）得以维持。否则，社会劳动能力不能维持并逐步下降，直到社会劳动力枯竭。在实践中劳动者这种获得应大大高于（一般要高于15%以上）个人平均投资成本，才有利于鼓励个人投资于人力资本（主要是智力投资），提高社会平均人力资本拥有量，从而推动社会的不断进步和发展。我国实行的科教兴国战略，毫无疑问是提高全社会人力资本拥有量的最佳战略。 六是人力资本对于个人是从小到大直到老年，从投资、产出直到分配，从获得、增长直到降低、消失的全过程。对于社会人力资本则是食宿、教育、就业、医疗、保健、社会保投资、经济发展等社会经济生活的系统工程。因此，人力资本理论就成为人力资源开发的理论基础，是研究涉及到全社会共同关注的、关系到每个人切身利益的理论和实践，所以越来越引起社会各界人士的普遍重视和关心。特别是受到企业界人士的重视和关心。 ----------- 人力资本是指人们在教育、职业培训、健康、移民等方面的投资方式所形成的资本。
健康与人生智慧
猎头人力资源高管分享：如何有效合理的控制企业经营人力成本？
1、前期的合理计划
通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。
2、保证严格的执行过程
有了计划在没有特殊的情况下，就要保证计划的可执行性。可以通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。
3、进行时时控制和处理
要对所进行的步骤进行定期的检查，通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控，可以定制阶段性审、年度结算审查、年度统计分析。针对其分析结果，采取改进对策。如果存在人力资源成本控制失当的情况，必须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。
补充：
如何有效控制人力成本是公司企业的一个重要问题，人力成本过高会影响组织在其他方面投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入，而最终形成对组织发展的阻力，显然这是个事关效率与公平的问题。
1、组织架构调整
有用的部门保留，闲置部门进行调整，把钱花出实效。
2、提高工作质量
在遵守劳动法的情况下，对员工进行目标考核并提高员工工作效率。
3、离职率管理
合理利用人才，减少离职成本。
4、人员组合最优化——1+1+1>3
优化部门人员组合，做到3个臭皮匠顶一个诸葛亮。
5、更灵活的薪酬设计——激发员工的积极性
满勤者、有突出贡献者、能力突出者有奖励，末位员工进行考核并培训提升减少公司短板。
6、业务外包——好风凭借力
利用业务外包，把非核心业务交给其它组织处理。
徐文华猎头
常见查找问题的思路和操作方法可以来自如下五个方面：
1.聚焦核心价值
人力成本过高的原因有可能来自资源浪费在没有产生价值的事情上，我们应当审视公司是否存在资源没有聚焦核心价值的问题。如果存在，应当聚焦主要价值，减少公司在其他方面存在的成本。
2.调整产业机构
人力成本高的原因有可能来自公司所在的产业和产品附加值低。这时候，我们可以考虑和高层一起查找运营层面的问题，调整资产结构和产品结构，利用优良资产和盈利产品增加效益。
3.合理调配人员
冗余的人力资源、不合理的组织机构、较差的工作状态以及岗位技能水平等都有可能是人力成本高的原因。人力资源管理应当按照组织机构设置岗位要求，按照岗位职责要求竞争择优调配适岗人员，形成精干高效的人员结构，强化对在职人员的培训管理和绩效管理，同时注意可以合理利用设备与人力资源的替代关系。
4.改进投入方式
我们可以进一步分析人力成本高的具体领域，人力成本高有可能是人力资源成本的投入方式有问题，有可能当前的人力资源成本没有主要投入在关键岗位和重点岗位上，而是投入到了一些不关键的岗位，出现高岗低薪和低岗高薪问题，这时应及时做出调整。
5.调整薪酬结构
薪酬结构的不合理性有可能是造成人力成本问题的原因。比如，有可能是员工的固定工资太高，浮动工资太低。我们应当合理把握工资的投入结构，合理制定固定工资和浮动工资比例。在迫不得已的情况下，可以考虑减法固定工资的策略。
呆萌男孩
人力成本的管控有多种方法，可以将单位整体工作任务按类别进行细化分工，实行一人多岗多能多职制度，改革收入分配制度，充分发挥员工积极性主动性，核减管理岗位和无效人员，节约人力成本
潘文军律师频道
行业不同，可能所管控人力成本模式都不一样，
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80后清醒者小张
目标公开化，让员工知道这个月目标量就只有这么多，执行中不断优化，品质管控。
