1、我們需要什麼樣的幹部
此次人力資源變革一定要明確華為到底需要什麼樣的幹部，只有從上到下在此點上達成共識，才能造就一批批能為華為的成功不斷奮鬥的幹部。我認為，華為必須建立和培養一支具有良好的品德，具有使命感，對工作、對事業持續充滿熱情，能自我批判和對公司忠誠的幹部。因為幹部只有具有使命感，才能在任何崗位追求成功和進步，不斷改進；才能不計較個人得失。只有具有良好的品德和對公司忠誠，才能在不斷成長中為公司不斷做出貢獻，否則擔負的責任越大，也許對公司造成的破壞越大。只有自我批判，才能不斷成長和進步，才能團結更多的人共同奮鬥。
2、區別任職資格與幹部選拔條件
任職資格是某職位任職者必須具備的知識、經驗、被證明了能力、素質，是牽引員工和幹部自我學習、自我進步和不斷改進、不斷積累經驗的指南針；是構築公司學習型組織的關鍵。目前公司相當多的員工和幹部不學習、不進步是任職資格管理工作沒有起到作用或沒有發揮作用的結果。此次人力資源變革一定要解決任職資格管理存在的問題，使任職資格在公司能發揮指南針的作用，如此才能構築真正的學習型組織。華為公司只有成為了學習型組織，才可能持續具備競爭力。具備了某業務、技術崗位的任職資格，就能成為此崗位的業務、技術專家，但具備了某管理崗位的任職資格，並不等於能成為此崗位的管理者或幹部。我們以前犯過把幹部選拔條件等同於任職資格的錯誤。但如果任職資格不能成為幹部選拔的必要條件，那任職資格就會形同虛設，也無法成為指南針。因此，任職資格應是幹部選拔的必要條件，但不是充分必要條件。
3、真正把職位與薪酬對應起來，切實做到易崗易薪
我們在是按職位付薪還是按個人付薪上一直存在誤區，由於我司多年來評工資是直接評個人，因此幾乎所有管理者和員工都自然而然地認為我司是按個人付薪。但是HAY公司為我司建立的薪酬體系是按職位付薪的體系，與我司多年來的事實理解相差很大。只有真正從按個人付薪轉變為按職位付薪，此次人力資源變革才能真正落地，也只有真正做到按職位付薪，才能做到易崗易薪。我們只有堅決地執行易崗易薪，才不會造成高成本，也只有執行易崗易薪，才能使在崗的各級幹部和員工珍惜本職工作。
4、要把幹得好、幹得一般和幹得差的區分出來，適當拉開幹得好與幹得一般的獎金差距，敢於給幹得差的獎金為零並末尾淘汰
我們的各級主管，特別是中層主管在獎金評定時搞大鍋飯的現象嚴重，不管績效好壞，獎金都差不多，而且不敢把績效差的人獎金評為零。有些主管太多關注員工的感受，在獎金評定時不敢旗幟鮮明，明明比去年的績效差，但不敢把獎金評得比去年少，維持和適當加一點成為最普遍的方法。如此獎金評定方法大大損害了員工不斷追求績效改進的積極性。我們應該把幹得好、幹得一般和幹得差的區分出來，適當拉開幹得好和幹得一般的獎金差距，敢於把幹得差的獎金評為零和末尾淘汰。
5、關注績效的不斷改進我們在績效管理時最容易犯的錯誤是隻關注績效結果，不關注績效改進，在對新員工與老員工績效評定時尤其突出。老員工由於本身任職能力強，產出多，但可能相當長時間沒有進步；新員工由於來公司時間短，產出少，但進步大；對這種情況有些主管只比多少，不比進步，影響員工不斷改進的積極性。
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