管理者要精通“畫餅、造餅和分餅”，要讓團隊成員和潛在加盟者有想頭、看頭和奔頭。

文 | 百思特諮詢商學院

作為職業經理人，如何將自己的職業願景與目標儘快變為現實？如何將管理思想和管理理念變成企業的生命力？筆者認為，那就是要想方設法做到“上下同欲”、“上下齊心”、“上下合力”。

管理思想越簡單就越有生命力。我們創造一個新詞“餅頭說”，管理者要精通“畫餅、造餅和分餅”，要讓團隊成員和潛在人才有想頭、看頭和奔頭。

不會“畫餅”的經理人，不是好的經理人，首先說明他沒有激情和夢想，不敢承諾，不敢創新，不能給人以想頭；不會“造餅”的經理人，當然不是稱職的經理人，因為缺乏能力，不能有效整合資源和發揮大家戰鬥力，他不能給人以看頭；不會“分餅”的經理人，不可能走得太遠，因為他不懂分配藝術，欠缺協調各方面的能力，不能給人以奔頭。

一、“畫餅”是魄力。

從戰略理論來講，“畫餅”就是審時度勢，建立願景和目標。畫餅充飢也好，望梅止渴也罷，領導的首要任務就是激發團隊成員的慾望，“畫餅”總比沒畫好，“一個億的小目標”說不定就實現了呢。曹操是管理大師，“望梅止渴”使其部隊成功克服了口乾舌燥的困難、戰勝了張繡；諸葛亮是“畫餅”大師，未出茅廬就明察秋毫，敢於放出“三分天下有其一”的豪言。

從BLM（業務領先模型）來看，“畫餅”就是制定戰略。

從當前中國企業界的管理現狀來看，太多的企業、太多的經理人要麼沉浸於埋頭苦幹，只顧自己的“一畝三分地”，似乎“抬頭望望天”的時間和習慣都欠缺，根本沒有戰略意識，或者戰略“養在深閨人未知”（據統計，很多企業的戰略只有5%左右的員工知道），或者戰略只是噱頭，為了好看。

放眼一看，成功的企業，其管理層無一不深諳“畫餅”思維。麥當勞：成為世界最佳用餐體驗的快速服務餐廳；蘋果：讓每個人擁有一臺電腦；美的：做世界的美的；格力：締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌；華為：在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使公司成為世界級領先企業；阿里：讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，並持續發展最少102年；騰訊：成為最受尊敬的互聯網企業；百度：成為全球知名的搜索服務商；萬科：成為中國房地產行業持續領跑者；百思特：客戶行業領先的最佳價值貢獻。

優秀的企業不但敢於給企業“畫餅”，也善於給股東和員工等利益相關者“畫餅”。那麼，餅畫到底畫多大，從諮詢的角度，我們認為不妨畫得大一點，甚至可以足夠大，大到“膽大妄為”的程度。所謂“夢想有多大，舞臺就有多寬。”

“畫餅”需要魄力與膽略，更是一個工匠活，有一定的規則、程序和方法，整個過程講究虛實結合，並且需要投入適當的資源，必要的時候要藉助外部的力量。只有獨具慧眼和精心描畫，才能繪製出令人賞心悅目、別具一格的精品，給後面的“造餅”打下良好基礎。

二、“造餅”是能力。

“造餅”需要在保持戰略定力的前提下，在戰略地圖的導引下，因時因地制宜、順勢而為、把握節奏進行有效的資源整合，用正確的方法進行精確打擊。

如果說，“畫餅”是解決上下同欲的問題，“造餅”則是致力於上下齊心、上下合力。

從BLM模型來看，“造餅”就是戰略執行。需要從關鍵任務、人才、正式組織、文化與氛圍四個方面入手。

關鍵任務。滿足業務設計和價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網中合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關係是有效的業務設計的基礎。

人才。為確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便於經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。

正式組織。人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行，員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。

氛圍與文化。創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發人們創造出色的成績，使得他們更加努力，並在危急時刻鼓舞他們。

一般地，經理人對“造餅”是十分傾心的，但有兩種情況卻十分普遍：一是經理人處處衝在前面，既是CEO，又是CBO（“首席業務官”），事無鉅細，主次不分，不懂得分權與授權，不善於調動資源和一切積極力量，最後自己忙成了“孤家寡人”，下屬卻逍遙自在。二是忽略氛圍與文化的營造，認為這是邊角餘料，實際上其是不可替代的重要軟實力，需要經理人匠心獨運去謀劃，以矩陣方式進行打造。

大凡成功的企業，無一不是“事業引人，平臺育人，文化留人”。

任正非說得非常好：公司假設權、戰略制定權和文化引領權，絕對要掌握在高層手中。

三、“分餅”是藝術。

“畫餅”和“造餅”之後，自然而然是“分餅”。

戰略與運營流是企業的領導價值流，管理體系的集成是通過戰略和運營管理流來實現的；戰略管理流就是組織的績效管理流程。

績效考核，要基於戰略梳理，目標和業務策略逐層分解；運用平衡積分卡等成熟工具，落實指標分解；除量化指標外，還要承接規劃的重點工作；戰略規劃指導年度計劃，年度計劃驅動全面預算，全面預算促進行動方案。

“分餅”，實際上是處理現實生產關係進而促進後續生產力的問題。KPI、平衡記分卡、目標管理、績效考核等只是工具和手段，價值分配最終要落到有效激勵和持續激勵上。

有人說，“分餅”是科學，其實更多的是藝術。誰都知道，保證價值分配規則的公開透明，以及兌現方面的嚴肅性、連貫性、及時性，對企業今後的良性發展十分關鍵。殘酷現實證明，企業矛盾的大量爆發往往發生在這個環節，因為企業在考核團隊與個人的同時，大家也在衡量企業和經理人是否公正、是否誠信、是否合理。但世上絕對的公正合理是沒有的，高明的企業和經理人在理性的基礎上也或多或少注入一些人性。

華為對打造價值創造循環是這樣主張的：“企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理，使那些真正為企業作出貢獻的人才得到合理的回報，企業才能具有持續的活力。”

綜上所述，企業管理的要務是從“餅”到“頭”。現代社會，一個人再“牛”，也掀不起大浪，只有將個人的理想與團隊的願景緊密結合起來，並做到上下同欲、上下齊心、上下合力，才能解決問題，才能成就大業。

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管理是一門學科，一個企業能不能發展起來，取決於管理體系的建設，更取決於管理的有效性。

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