已經存在了頗長時間（以十年為最低單位）的大型企業，通常都經歷過很多的風風雨雨，從設計、開發到生產、日常管理，內部的各個體系設計、各種的流程，為了應對生存和來自對手的挑戰，十年如一日地經過了反覆的斟酌、修改、檢討以及無數次驗證。當然、在某程度上，這既是大型企業的優勢、卻也造成了一些不可避免的缺點。
下面的圖片：Honda 位於日本的熊本工場、櫪木工場、Honda 發動機公司、Honda 研發公司、HRC 總部（資料圖片）。
下面的這篇參考文獻，發佈於 2014 年，題為 “ 本田的啟示 — 日本車企戰略情報體系與運行機制 ”。文章的來源是 汽車工業研究，作者是吳文瀚 朱盛鐳 呂斌。儘管這是討論汽車行業的，但相信裡面的一些玩法，能適合任何的行業。
隨著時間的推移、該文章畢竟已經是多年前的文獻（更何況，文獻寫成需時，部分的描述、或在更久之前，實際的操作就已經作出過修正），文中的資料僅供參考，如何去蕪存菁、還看各取所需罷了。
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在日本，資訊被稱之為 “ 情報じょうほう ”，情報分析工作是企業的重要工作之一。日本汽車集團能夠在全球汽車產業的激烈競爭中脫穎而出，除了巨大的研發投資和強大的技術實力外，在很大程度上依賴一支強大的企業情報隊伍和企業戰略情報體系。
豐田、本田、日產、三菱等日本汽車集團都十分注重開展戰略情報工作，豐田集團的戰略情報工作由同屬於三井財團三井物產協助開展。三井物產主要負責三井財團的情報工作，年成交額近 620 億美元，是擁有13000名員工的龐大綜合商社。
本田汽車與豐田略有不同，企業戰略情報在本田集團全球研發中心戰略規劃部下開展，負責本田汽車集團的戰略情報工作，為企業發展戰略、產品規劃提供情報支持。對於日本汽車集團來說，“情報就是利潤”，而本田汽車戰略情報工作的體系基本能夠反映日本汽車集團的戰略情報運行。
本田汽車戰略情報工作體系
本 田汽車是三菱財團下本田技研工業株式會社中負責汽車生產的企業，本田技研下共有367個子公司，其中包含了本田汽車、本田摩托和本田能源三大企業。在三大 企業之中，本田汽車利潤率最高，企業規模也最大。本田汽車能夠取得如此業績，就其內在原因來說，一方面得益於財團間企業相互扶持，另一方面受益於正確的企 業戰略。本田汽車的戰略情報工作體系為戰略規劃工作提供重要支持與參考，並提供行業動態跟蹤與預警。
1、組織結構
本田汽車的戰略情報工作在企業戰略規劃（Corporate Planning）部門下開展，戰略情報部門組織上隸屬於戰略規劃部。戰略規劃部由本田研發中心一名高層領導直接帶領，部門設置高於研發中心負責行政管 理、技術研發和產品研發的部門，負責制定本田汽車的中長期戰略規劃，直接向高層領導團隊彙報。
架設較高的戰略規劃部門使戰略情報工作出發點更高，專注於企業藍圖和產品路線的規劃而摒棄細碎的冗雜信息；同時，可以獲得多方支持，高效的開展工作。戰略情報部門負責牽頭開展本田汽車的戰略情報工作，由情報小組負責對戰略情報工作提供數據與業務的支持。
對於汽車企業來說，汽車研發設計、生產製造和市場銷售是三大支柱業務，為了支持其戰略情報工作的開展，本田在三大業務塊內分別設置了負責戰略情報業務分析的情報小組（Intelligence Analyzing Group）。情報小組的特點是在其所屬業務領域有較深的專業積累與研究，擁有豐富的一次信息和原始數據；而其工作重點則是為戰略情報工作做出支持，一方面提供專業的業務情報分析，另一方面提供大量的數據累積並建立業務數據庫作為支持。
舉 例來說，分設在銷售業務下的情報工作小組日常工作是整理與分析本田和其他廠商在全球各主要市場的車型與銷量情況，並將這些數據建立相應的數據庫以備使用， 同時，在戰略情報分析項目推進過程中提供專業的銷售與市場情況分析。情報小組的工作由對應業務塊的管理人員直接負責，該管理者也參與戰略情報分析工作，並 對最終的報告提供專業的意見與建議。
下圖：本田汽車戰略情報組織結構圖
2、人員構成
考慮到戰略情報工作的特殊性，本田對選擇戰略情報工作人員有如下要求：
第一，豐富的戰略規劃經驗；
第二，具有極高的企業忠誠度並熟悉企業的發展；
第三，專業的汽車設計工程、業務或銷售人員。
基於上述要求，本田汽車戰略規劃部的人員在本田汽車工作的平均工齡為15年，工齡小於10年的工作人員幾乎不存在。同時，負責戰略情報分析的工作人員中，除了熟悉戰略情報的人員外，也有熟悉設計業務、製造業務和銷售業務的專家。
本 田認為，進行戰略情報分析的人員必須是可靠的人員，這要求員工對於企業有著相當高的忠誠度，因此工齡成為重要的判斷標準；其次，戰略情報分析工作並非泛泛 而談，如果要將規劃落實則需要具備技術上、銷售上的可行性，而設計、製造和銷售三大業務塊的高級專業工程師的參與至關重要。
基於CAP-Do DST 模型的戰略分析與運行機制
經過長期的實踐，本田汽車已經形成一套完整的戰略情報運行機制。這套機制滲透運行在日常工作之中，將每日的信息、開發文件、競爭對手數據等情報信息向上匯 集，在終端匯成巨大的情報信息庫，為戰略情報和戰略規劃工作提供數據支持。對汽車研發製造企業來說，汽車工程設計、數模構建、生產採購、製造工藝、營銷策 劃和供應商管理等都圍繞設計、製造與銷售三大業務環節展開。通過設置情報小組將戰略情報工作下探至具體業務之中，並將日常工作形成的設計規劃、製造標準和 銷售數據等核心情報信息形成業務情報數據庫為企業戰略情報分析工作提供了極大便利。
在工業生產和質量管理中，戴明循環（Deming Cycle）是常用的管理模型。本田汽車將戴明循環衍變形成適用於戰略規劃的CAP-Do DST分析模型。相比戴明模型，CAP-Do DST 模型有四點不同：
第一，模型循環從分析、定義企業現狀開始。
第二，設定的目標即為最終制定的戰略規劃。
第三，在戰略規劃制定的過程中戰略情報分析結果需經過DST循環進行再判斷。
第四，結構化的反饋機制。
具體來講，CAP-Do DST戰略分析模型共有四個過程。
下圖：本田汽車 CAP-Do DST 模型
第一，核查過程。進行戰略分析首先是核查企業當前的基本情況並定義戰略需求。在核查過程中，戰略規劃部門通過對企業內、外部的基本情況判斷企業的發展基本狀態，並提出相應的信息需求。
第二，分析過程。這是戰略情報分析的主要過程，戰略情報部門通過對數據的挖掘和技術路線的匹配進行情報分析，其中包括了情報蒐集、整理、技術路線的選擇以及分析的全部過程，是戰略情報工作的重點。戰略情報部將上級需求進行細化並分解為設計、製造和銷售三大類業務情報信息需求。
下圖：戰略情報運行機制
第三，規劃制定過程。戰 略情報分析報告並不是戰略規劃，戰略情報結合戰術方案才能形成最終的戰略規劃。在其中，戰略規劃部對戰略細節的二次確認是這一過程的關鍵。戰略情報和戰術 方案的制定均需要經過“DST過程”（Draw、See、Think）的二次確認，即戰略規劃部制定的戰略規劃“是企業未來發展藍圖中的一部分”，“符合 現實情況”並且是目前的“最佳行動方案”。DST過程是一個線性的連續過程，先要做出未來發展藍圖，然後分析再次分析現實情況，最終做出判斷。結合DST 過程的結果，才能夠形成最終的戰略規劃。
第四，執行過程。本田 CAP-Do DST 模型中結構化的反饋機制是其特色之一。在戰略規劃中包含一個詳細的“計劃推進表”SAP（Specific Action Plan），在其中以周為最小單位，通過圖示與節點控制的方式規定既定戰略的完成時間、質量控制和反饋機制，並嚴格執行。在反饋節點到達時，分別由銷售、 設計和生產業務的負責人填寫SAP表格，反饋計劃的完成情況、出現的問題和改變的內容，並彙總至戰略規劃部，一方面作為規劃完成情況的反饋，另一方面也作 為核查企業狀態的重要依據。
經驗與借鑑
以本田汽車為代表的日本汽車工業集團在情報工作特別是戰略情報的管理是保證企業戰略正確、技術突破、生產高效、營銷精準的重要因素。本田汽車獨特的戰略情報運作體系也值得中國企業特別是中國汽車企業學習。
分析其戰略情報工作可供借鑑之處，主要有以下幾點：
第一，在企業內部自動形成情報信息流。通過使用結構化的情報彙報表格，並按既定的彙報結構不斷上湧，最終由戰略情報部門進行彙總形成可用的情報信息，為戰略決策、企業預警提供支持。另外，情報流 轉系統使情報工作不單是根據需求開展工作，而是在日常工作中形成不間斷的情報信息流匯入數據庫，提供即時、快速的情報信息。
第二，高忠誠度員工負責關鍵情報業務。戰 略情報部門核心成員的忠誠度成為重要考評標準——同時也是反競爭情報的要求——避免核心戰略的洩露。不僅如此，在企業服務超過10年的員工對於企業文化和 企業的發展歷程非常熟悉，對於行業發展也有的清晰判斷，同時具備豐富的經驗和人脈資源，能夠避免缺乏實際經驗的紙上談兵，這對於戰略情報工作至關重要。
第三，業務情報小組支撐戰略情報工作。一 直以來，戰略情報工作面對的重要問題就是戰略情報分析與技術現狀和技術發展趨勢的不匹配。本田汽車戰略情報部門通過在三大核心業務塊內設立情報工作小組負 責其業務環節內的情報工作，將情報工作深入業務環節，在進行戰略情報分析的過程中充分利用各情報工作小組的業務情報信息，戰略情報分析工作緊貼業務實際和 技術實際，在避免了業務盲點的同時也能夠將戰略規劃更具有現實的可行性。
第四，戰略情報部門架設在多數部門之上。本 田汽車的戰略情報部門設置在戰略規劃部內，在組織結構上略高於設計、製造等業務部門，並向企業高層管理人員彙報。這為戰略情報工作帶來兩點優勢：第一，視 野高企。較高的架構設置使戰略情報工作更加高瞻遠矚，以長遠發展的視角與規劃戰略藍圖。第二，為戰略情報工作開展提供便利。在以技術為核心的企業中，戰略 情報工作往往被視為文職工作而難以獲得人員、資金和各方團隊的支持，較高的組織結構可以通過管理上的便利來獲得各方的配合。適當的提高級別能夠帶來更好的 工作效率。
本田汽車戰略情報工作的另一特色是解決了情報小組的設置及歸屬問題。雖 然從組織架構上來說，在核心業務部門內設置情報工作小組有諸多便利，但是，若情報小組單純歸屬於業務部門，成為其子部門之一，那麼從工作內容到績效考核都 與業務工作完成情況掛鉤，久而久之該小組難免喪失情報工作能力而轉做業務；若單純歸屬於戰略情報部門，成為外派業務部門的小組，則會難以獲得第一手的情報 信息、業務數據，那麼其派出意義也就逐漸淡化。
本田很好的解決了這個問題：情報小組在組織上歸屬於所在的業務部門，工作內容與其所在業務部門工作相關，但在資金的撥付上由戰略情報部門作出額外的資金支持，同時該情報小組受其所在業務部門戰略情報工作的支持專家領導，這就很好的解決了業務情報小組的設置和歸屬問題。
在 互聯網和信息時代，包括本田汽車在內的日本汽車集團並沒有將弱化情報工作，而是賦予了其更多的意義——戰略情報。通過改變組織結構，人員構成和情報分析受 益主體而將傳統的情報工作加入了更多知識的內容；通過細化情報信息的結構，改變情報運轉的機制而豐富了情報工作的內容。戰略情報與企業集團戰略發展息息相 關，其高效運行對於全球化、競爭激烈的汽車集團來說至關重要，以本田汽車為代表的日本汽車集團戰略情報工作體系值得借鑑。
上海汽車集團股份有限公司 吳文瀚 朱盛鐳。
上海大學 呂斌。
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