当阿里本地生活公司CEO王磊喊出“兵对兵，将对将，全面对标和竞争”后，美团的手中到底握着怎样的底牌？答案依然是，规律。就是这个时常被人忽视的常识，成就了美团。
撰文 | 蓝洞商业 焦丽莎
曾经有一阵子，老有人问美团联合创始人王慧文，美团成功的秘诀是什么？他答，没什么秘诀，就是按照规律做事情。
提问者不信，但事实如此。
对于规律，美团CEO王兴一直保有执念。如果用他的话来诠释，最恰当的是，难走的窄路才能越走越宽，“不管是之前的创业还是美团，面临选择时一个大的原则就是，要坚持做正确的事，而不是容易的事。”
如果要细数中国互联网公司的战争史，美团应该会列在前几位。在过去的十年间，美团一次次主动或被动的被推向战场。即使是如今外卖市场份额远高于对手，市值跃居中国第三大互联网公司，美团的战场依然永无宁日。
就在不久前，支付宝突然“变脸”，美团这个“中国第三大互联网公司”的标签还守得住吗？
“当两个超级平台互相竞争的时候，拼的是什么？是用户的参与度。美团吃喝玩乐什么都做，就是要抢占用户时间。一旦被别人撕掉一块，就可能慢慢拱起来。”这是当年被问到美团边界时，今日资本创始人徐新的答案。
如今看来依然意味深长。支付宝要做“全球最大的数字生活开放平台”；阿里本地生活服务公司调整架构，到家、到店、商业中台三大事业群和物流、新零售和生活服务三大事业部。这架构多少有些美团的影子，不仅如此，支付宝新版APP页面也与美团APP多了几分相似。
当阿里本地生活公司CEO王磊喊出“兵对兵，将对将，全面对标和竞争”后，美团的手中到底握着怎样的底牌？
答案依然是，规律。就是这个时常被人忽视的常识，成就了美团。从十年前的团购，到集合餐饮、电影票、旅行、到店综合、出行和新零售等业务的超级平台。左手To C，右手To B，美团织就了一张本地生活的大网。
“爱上了含金量低的事儿”
美团人给我讲过一个故事。
2016年8月12号晚上，美团外卖冲刺500万单。但遗憾的是，过了十二点，还差十几单。按照行业不成文的惯例，也就四舍五入公布成绩了。但是美团高级副总裁王慧文下令，“差一单也不能作假，这是底线。”
这样的事，对于美团来说是常态。
创业之初，美团就遇到战况惨烈的“千团大战”。各团购网站疯狂烧钱做活动打广告，但美团网却把重点放在了技术升级和降低利润的退货保障上。
早在2011年B轮融资后，王兴就亮出公司银行账户6192.2122万美元余额，以证明融资金额不虚，并直呼“到账多少就是多少，这行业很乱，但我们不浮夸。”
不撒谎，是今日资本创始人徐新最看中王兴的一个特质，“当年做团购的时候大家都虚报原价和日订单量，但是美团不虚报，只讲实话。”
2012年战争初见分晓，互联网开始进入寒冬，美团刚满两岁。很多人都暗暗替王兴松了口气，庆幸这个屡战屡败的年轻人总算被命运眷顾了一次。
当年的内部大会上，王兴再次分享“每天行进30公里”的故事。
百年前，探险家阿蒙森和斯科特分别带领一个团队，首次向南极出发。斯科特团队的资金、人员、资源远超阿蒙森团队，对于这场实力悬殊的竞争结局几乎毫无悬念。但最终的结果却是，阿蒙森团队提前登陆南极，并顺利返回，后者晚了近一个月，并且遭遇风暴期，全员丧生。
王兴说，这一理念适用于美团，无论环境顺利或艰难都要执行，要为自己留出犯错、学习成长的空间。当时，美团的团购业务营收达到14.5亿元，比前一年增长了10倍。
但王兴并未止步于此。在团购领域刚刚确立地位的美团进入外卖市场，正面对战当时在外卖领域一家独大的饿了么。2014年，美团外卖与饿了么、百度外卖陷入“三国杀”。先天优势不足的美团，平均每1.5天开辟一个新的城市，以空间换时间。
到了当年6月，美团开辟了60多个站点，超过饿了么20多个。随后，美团又将设点城市的目标定到了250个。抢红了眼的外卖大战，让很多人记忆犹新，当年的美团外卖覆盖了2600多个学校园区。
2015年，上线两年的美团外卖继续在业务范围上拓展，新增了商超、鲜果、鲜花蛋糕、药品等品类的上门配送服务。次年，王兴在接受采访时表示，外卖业务的亏损使得美团点评整体处于亏损状态。
但美团在外卖上的投入并未因此减少，反而不断加大技术、资金的投入。根据艾瑞的数据显示，美团外卖在中国的市场份额从2015年的31.7%增至2017年的56%，截至2018年3月已经实现59.1%的市场占有率；据Trustdata统计，2019年Q3，美团外卖市场份额达到65.8%，成为全球最大的餐饮外卖服务提供商。
王慧文将外卖业务称为“鸡肋策略”：长期多业务、多支点并存，单个业务净利率低，所有拼起来才能赚钱。他对媒体说，“我们已经爱上含金量低的事儿。
在进军外卖的同一年，美团还进入了电影及酒旅行业。
2015年，美团酒店经历了一场围剿战。当年，去哪儿增发融资8亿美元疯狂补贴。全场五折，线下八千人兼职切客。美团的后台明显看到，酒店的数据增长放缓。
当时美团酒店团队的第一感觉是，“对方疯了？我们不补贴，要被弄死了。”但问题是，补贴远超毛利，怎么避免刷单？补贴来的用户，怎么留存和复购？
美团副总裁郭庆曾对「蓝洞商业」说，“这可能在步入深渊，也可能在迈向巅峰。虽然我们认为是不正确、不可持续的，但缺乏调研数据。”小规模试验和调研之后，发现数据太差了，“ROI（投资回报率）很低，成本根本收不回来。在美团不能产生很好的复购，别人也产生不了。”
很显然，非理性的补贴并不符合商业规律。
2016年7月，成立三年的美团酒旅开始盈利。两年之后，美团酒店以2270万的单月间夜量首次超越携程、去哪儿、同程艺龙的总和。
王慧文总结：“发现正确和不正确的事情，避免不正确的事，然后把正确的事做得力度更大一点。”如今的美团，正在“Food+Platform”的道路上越走越宽。上市一年后，美团稳稳的坐上中国第三大市值互联网公司的位子（仅次于阿里巴巴和腾讯控股）。
顺势而为
2018年，行业风向大变。
如金沙江创投董事总经理朱啸虎所说，“互联网上半场是以消费互联网为中心，未来十年，互联网下半场是要消费互联网和企业服务并重，两手抓、两手都要硬。”
“To B企业与消费互联网链接的渴求度比较高。”源码资本创始人曹毅曾谈到，To B企业的核心能力是供应链和管理效率。有些品类就算把线下渠道关掉，嫁接到美团这样的平台，也能卖得不错。
对于美团来说，To B是一项基本功。只有对产业了解足够深的公司，才有勇气打通消费互联网与产业互联网的链接。
“在互联网上半场，基本功不太好，还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展，但到了下半场，基本功不过关，活下去都很难。我们要通过苦练基本功，把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。”王兴强调。
早在2012年年初，王兴就曾对媒体表示，手中的钱有一大部分花在IT系统的建设上，“你要帮助更多传统的线下商家IT化、信息化”，让他们满意。
但长期以来，餐饮业被视作最难数字化的行业。
2014年，美团开始针对B端，在餐饮ERP领域发起了多项收购。王慧文曾说，“2014年左右，美团和点评都分别投资了一些餐饮软件公司。今天回头看，当初的投资是不对的，美团应该更早、更坚定的自己做。”
之后王兴提出互联网下半场概念，指出要“深入地赋能商家”时，美团有计划地在B端进行了诸多尝试，包括智能POS机、餐饮ERP等等。
按照美团对to B的定位，向商家提供广泛的解决方案，包括精准在线营销工具、配送基础设施，以及云端ERP系统、聚合支付系统、供应链和金融解决方案。
2017年10月，王兴对外宣布，全国1000多家具有打通价值的餐饮ERP系统中，美团点评的餐饮平台联通了其中619家。
“新餐饮未来的发展趋势，一个是线上线下一体化，一个是供应链垂直整合，第三个是餐饮零售化，实际上都是供给侧数字化的过程。”到店事业群总裁张川在2018年12月采访时说。
除此之外，快驴和美团买菜两大创新业务的价值，日益凸显。快驴进货是美团针对餐饮产业链上游推出的餐饮供应链平台，2016年就已上线，2018年美团组织架构调整后，独立为快驴事业部，开始规模化运作。2019年1月上线的美团买菜，则是由小象生鲜由重变轻，衍生而来。
美团对于快驴的定位精准，从供应商直接到餐饮客户，成为中国链条短、效率高的餐饮供应链平台。
其汇总了来自餐馆的在线订单、来自上游供应商的大宗采购，并负责将产品运送到商家。在此过程中，美团建立自己的运输管理系统和仓库管理系统，以简化操作，同时对供应商信息进行数字化。
回顾美团过往十年，成功取决于几个重要节点的关键决策。
一位美团人士曾说，做不做外卖业务就经历了曲折的过程，之后决定做小象生鲜、快驴、收购摩拜，拆分猫眼，都是少量的重大战略判断。而要判断做什么不做什么，投入多大的力量去做，都是关键的决策，很多时候会决定公司长远的格局，甚至生死。
王兴只抓大机会，比如吃、住和行。“大机会”的概念是，可以赚大钱、有巨大的流量或者海量的用户。随便拿出一条美团的业务线，都可以找到资金雄厚、战斗力不低的对手，但是美团从不跟风，也能赢下一次次战役，实属罕见。
翻看过往王兴的对外言论，他几乎从不主动提及盈利、赚钱这类话题。商业规律，才是他认为“更正确的事”。
“在竞争中，核心团队的认识是决定性的。”腾讯创始人张志东曾说，美团的最终胜出在于，执行力好，成本、节奏、秩序做得好，大家都烧钱时，做了最经济、效率、持久的方式。
高瓴资本张磊认为，美团的业务扩张、开疆拓土，看似霸王枪法，大开大合，让人难以归类，无从对标。“透过纵横八方的业务逻辑，你会发现，王兴其实一直是坚持以第一性原理思考问题，美团无不在为所切入领域提升效率，为用户创造价值。”
巴菲特的说法是，别人疯狂时我恐惧，别人恐惧时我疯狂。在中国互联网世界，美团从来都是一个理性的存在。
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