阿里巴巴集团CEO张勇认为：“很多团队的管理工作之所以会无效，是因为管理者把大部分时间和精力，都花在了“管人”，而不是“管事”上。”
1、允许“因人设岗”
很多人认为，“因人设岗”会增加企业的岗位数量，扩大管理成本，但张勇说：有时候，必须因人设岗。
因为在组织设计里，我们永远无法在市场上找到完美的人才，我们能否把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么安放这个人的位置。
如果基于性格、特长，放的位置好，就能带来巨大的增长结果。这就是因人设岗。
2、看潜质而非成绩
许多管理者总看员工过去干过什么，而不是未来能干什么。张勇认为，要想做到“管事”，就得反过来想问题。
因为决定员工未来的，是他身上所具备的可能性，而不是他过往的成绩。
所有已经发生的就是历史，而未来却始终充满不确定性，用可能性去对抗不确定性，将会降低风险。
3、先表率、再用使命驱动
张勇相信，企业最强劲的发动机，应该是企业和每一个员工自身的使命感，只有激发使命感，员工才愿意为成就某事付出巨大的努力。
管理者首先要做好表率，具体包括以下3个方面：
一要做团队不敢做、也不能做的决定；
二要承担团队不该承担的、承担不了的责任；
三要帮团队解决他们解决不了的资源。
张勇说：“不要挑战人性，我们一定要顺着人性，去激发人性，用好人性中的正能量，这才是一个美好的团队。”
4、为解决问题而挖掘问题
每个人都有多面性，领导要想真正了解员工，就不能仅关注员工的工作表现。而是要花精力洞察，员工没有展现出来的那一面，尤其是可能存在问题、将来可能产生风险的那一面。
这才是管理者具备责任感的体现，也只有这样做，管理者在之后遇见问题时，才能及时地解决问题。
5、在关键环节引入竞争
张勇相信，没有比较就没有差距，如果在一些关键环节中，没有内部竞争，就会滋生出敷衍了事的安逸感和失控的安全感。
张勇说：“我们所做的诸多事情没有什么标准答案，竞争才有可能扩展视野，避免盲区和踩坑。”
6、学会站在员工的“对立面”
这里不是说要对抗员工，或者对抗人性，而是对员工所做出的展示和反馈。管理者要永远持有怀疑精神，打破思想上的依赖和惰性。
7、保持微调的习惯
张勇建议管理者，要保持微调的习惯，别太追求“稳定”。
因为“稳定”更容易掩盖问题，一个团队要前进，除了要保持基本发展之外，还要通过生产关系的创新，释放出一部分生产力。
8、减少对“试错”的包容度
一些管理者认为，管理能力就是在试错中成长的，但张勇相信：
下一次错误带来的成本，是无法准确预估的。
所以，要减少对“试错”的包容度，让管理者对每一个决策，持有高要求、甚至苛刻要求的心态，这才是缩减潜在成本的最好做法。
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
- 传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
- 这种设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量 = 产值 + 价值
薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！
到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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