元帥帶兵從賞罰開始，企業不分大小，管理從績效開始！
雷軍曾說：“沒有績效考核，就沒有小米！”可見好的績效考核多麼重要。
我接到很多私信都問我，績效考核是要做，但是總是夭折！沒錯，績效考核在實際的人事工作中的確是一個讓人又愛又恨的角兒。
愛，是因為它作為一個世界級的管理工具，讓員工清晰的知道公司發展規劃、自己的工作目標、以及如何將自己的成長與公司的發展有效結合，從而實現雙贏。
恨，莫過於很多企業的不規範績效考核，不僅讓高層對績效考核失去信心，也大大挫傷員工積極性，最後無奈的淪為“收表、打分”的工具。
所以，今天我們就來講講真正的、標準的績效考核是個啥樣以及遇到問題該如何解決？
工作量化、指標量化等標準制定
- 量化的本質-工作要求的明確化——重點：落實到崗位和個人（考核只是手段，把事情做成、做好才是目的）
- 績效=結果/目標，工作的目標在哪裡？做好了沒有？與領導期望的標準有沒有差距？事前的工作計劃、績效面談做好沒有？
- 做好了就好，沒做好的對不起！——用一個軌道讓工作做好帶有必然性——李氏八字真言+反向糾錯法
- 聚焦接口：不放心的過程才要管+不對看不見的過程付錢
- 挑戰性、事前沒有標準的，領導打分——當面溝通打分
同部門不同崗位考核標準難統一
- 考核的目的不是人比人，而是每個崗位的工作做到好！——基本工資、工資基數都是區別崗位、單獨談出來的，為什麼績效考核要人比人？是不是本末倒置？
- 讓流程順利、尤其需要改變、調整的部分
- 績效考核隨時隨地，人事考評階段性做
- 根據上級下達的目標分解下去，最好到每天、至少到每週
- 根據所處階段工作的創造性程度，留一個百分比（比如20%）給到“主管打分、主觀打分” ——所謂績效考核指向哪裡，人們衝向哪裡？
- 主管們有業績壓力：然後他們才會把績效考核當做工具和救命稻草
- 主管們：有沒有離職率？危機意識如何？有儲備幹部？
學會用績效如何調動員工的積極性
- 如果沒有挑戰性的工作目標，考核就只是軌道作用、保障作用、運行良好就好
- 反之，有了挑戰性的目標，考核自然就會拉開差距
- 有了挑戰性的目標、主管有壓力，然後績效面談、述職報告、月度燒烤會才有意義、才不會流於形式
- 無論是基本工資、還是浮動工資，都要有對應的工作標準與之匹配，然後才有“多勞多得”、才不會違背憲法
- 只有錢可以觸及靈魂：基本工資無條件給他，考核工資拉不開差距，人們當然就會不在乎你
管理績效，人力績效
- 人均產出同行比較（標杆）
- 人均利潤水平
- 組織結構檢討（業務分析）
- 流程優化、接口標準化
- 崗位工作標準
大鍋飯——員工積極性不高
- 管理者逐級考核、代理、要有業績壓力
- 常態化：軌道作用、保健作用
- 拿掉基本工資、全績效考核
對於高願望低能力的員工，低願望低能力的員工內心上比較排斥
- 拒絕濫竽充數
- 就是要讓這些人（低願望低能力的員工）不舒服、讓他們有工作壓力、甚至離職而去
人為阻'力大、整體績效考核
- 擒賊擒王、逐級考核：先抓住中高層：中高層有壓力之後，你協助他對他的部屬進行績效考核，就是“雪中送炭”
- 以事為本、聚焦績效、聚焦界面，利益掛鉤到位，避免形式化
- 以推動業績為中心和出發點，從業務、崗位工作標準抓起，名正言順（要抓業績，不要抓紀律、注意區分業務制度與行政制度之別）
內部協調平行部門多
- 流程化、接口標準：責任到位、崗位工作標準到位
- 以事為本，人多好辦事：七手八腳、各做個人的事
- 設定表格、明確要求、理解本質
- 管事抓接口、管人抓責任
績效考核機制無法激勵員工的工作熱情
- 基本工作太高、浮動工資太少
- 現有工作標準太容易達到了、個個滿分
- 打分、而不是記分，對人而不是對事，個個高分
- 挑戰性的目標、挑戰性的前景：創業容易、守業難
工作量和技術含量
- 相對合理：列出關鍵要素，設立委員會打分、投票
- 少數服從多數，大家認為合理就好
- 結合外部市場、行情不可違
分配收入總有些人有意見
- 意見箱：有意見的人可以書面化反饋
- 行情說了算：任何人都不能一廂情願
- 制度是妥協的結果：願意等於不得不
- 儘可能瞭解行情、處理好問題：有意見的可以離職
分享到:
閱讀更多 量見商學院 的文章
