商業的路徑，並不是神話的發展路徑，也不是小說演繹出來的驚奇故事。商業是主事者盤算自己可以調動多少資金的狀態下，完成了一次遠期佈局。因此，商業可以追尋，但其能不能落實，就要看你手上有資金，人才，市場，時代環境這幾個籌碼都有多少。
如果商業確實可以用數學邏輯來解釋的話，那應該就是數學模型構建的一個過程。今天我們說說美的的機器人商業模型。
美的：一個從工業機器人向醫療醫療機器人拓展，緩慢的向消費服務業探索。
美的機器人商業模型中的棋子
從最高的起點試水：機器人四大家族
一個企業想進入完全陌生的領域，一種是直接做代理，一種是自己出錢賣公司。美的的這個時期的思路就是代理和出錢兩步走。
2015年，美的率先同安川合資成立“美的安川”，美的佔股60.1%；這是一家主要經營康復機器人，例如護理機器人，上下肢機器人的服務型機器人。2017年開始這企業相繼推出了多款產品，並且開始緩慢佈局市場。從產品經營情況而言，這個企業仍然是美的醫療環節中的一個重要落點。但2018年後，聲音漸微。
美的安川醫療器械：盆底生物刺激反饋系統
同期，美的並不滿足同安川在服務機器人的合作，畢竟美的本身是家電工業的龍頭，大量的使用工業機器人。
同期還成立了一個公司“安川美的”，安川佔股51%，美的佔股49%。從名稱上來看這屬於起名非常隨意，且誰佔股最高，誰就在前面原則。完全的沒文化的土豪取名方式。
為何安川會願意，同美的合資成立一個工業機器人的公司？
這就要說到安川一直以來的經營之道，安川電機本身是一個全球伺服電機的三大巨頭之一（另外兩家：松下電機，三菱電機）。依託於安川電機的優勢，安川在工業機器人市場雖然進入的時間比較晚，但其產品已經被列為四大家族之一。
安川的中國的經營策略非常有意思，安川一直採用的是合資方式開拓市場，1995年進入中國，找到的北方的首鋼集團進行合作，成立安川首鋼，以及之後的首鋼莫託曼，之後又出技術扶持杭州凱爾達進入焊接市場。
安川在中國境內的工廠，設在常州，但常州主要做的是生產，銷售工作，系統集成基本都是依靠幾家大的系統集成商在推動。並且2017年安川還同東莞的長盈密集合作成立了天機機器人，天機採用的伺服，以及後期scara產品都是安川的零部件。
安川的這個合作模式，讓美的付出極小的代價的同時開始為自己的工業機器人市場做探索。
美的在成功的“勾搭”上安川了之後，搜尋了一圈全球的工業機器人企業，四大家族首先在其調查的文件中。
Fanuc不缺錢，並且規模不比美的小，同時fanuc的主要股東還是華爾街的對沖基金，這是一個沒法被收購的主。
ABB基本不用考慮，規模遠超美的，在工控市場是能夠同西門子，通用電氣較量的存在。
最後剩下了一個KUKA，這個看著風光，對外宣傳一貫以高科技路線的德國老牌工業機器人企業，其實盈利狀況一塌糊塗。
一個贏合了雙方需求的落子：買下Kuka
2014-2018年kuka淨利潤
一直以來KUKA的日子都不是非常好過，不去計較其財報是否進行過粉飾，從2014年，2015年kuka的淨利潤看，2014年淨利潤也僅有1.4億歐元，核算人民幣10.87億人民幣。這是一個淨利潤一直低於8%的企業！
並且從2015年開始這個情況更是持續的惡化，營業額不斷增加，淨利潤不斷降低。
KUKA機器人
從商業的角度來說，2015年美的第一次向kuka拋出橄欖枝，購買一部分股權，kuka就已經揣著要借用美的這筆錢度過危機的打算了。2015年美的通過子公司間接持股13.5%，2016年6月30日在此提高持股比例達到30%，正式成為KUKA的第一大股東。最終在kuka發現盈利情況無法扭轉的狀態下，美的完成對KUKA機器人94.5%股份的控制，累計投資達到295億人民幣（40億歐元）完成對kuka的收購。
美的對kuka的收購。拋開收購的溢價來說，尋跡日本製造業市場變革，我們會發現在消費品價格進入低毛利期後，飽和市場再難有兩位數以上的增長。尋找高毛利的唯一渠道是產業向上，向高端裝備製造業進攻。
這也是為何進入到21世紀後，不斷能夠看到東芝，夏普等日系消費家電巨頭會拋棄早年主要業務的主要原因。
這個商業邏輯，其他製造業巨頭並不是沒有看到，格力，海爾都看到的這個商業邏輯，只是他們採用的方式並沒有美的如此的快速以及激進。
在向世界收刮機器人企業的同時，美的還在國內做了預備方案
美的看上了國內的工業機器人領頭企業——埃夫特，2015年美的入股埃夫特17.8%的股份。這一步看似一招閒棋，其實算是美的的一個備胎計劃。從投資的角度來說，算是一個財務性的投資。事實證明在埃夫特2018年啟動科創板IPO的時候，美的確實減持股份到10.8%。
埃夫特股權結構
落子的目的就是為了穿成線，讓這個機器人商業模型變的立體
2017年，美的看上了高創。高創是一個以色列企業，全球年度營收在3億人民幣左右。但高創的優勢在於其強悍的伺服驅動實力，高創本身同老牌機器人企業史陶比爾合作了近十年為其提供一拖二的伺服驅動器。同時高創也是中國直線電機驅動器的壟斷企業。事實正面，美的的這一步，在之後的kuka本土化進程中有很大的推動作用。
2018年，美的宣佈kuka在順德建廠，開始本土化的機器人生產。
庫卡上海工廠
Kuka本身面臨的問題我們一直不曾細緻的分析，這裡來說明一下，為何同為四大家族，庫卡的毛利率如此的低？
Kuka機器人在硬件層面，一直採用的西門子定製伺服電機，減速器採用的是日本納博特斯克，除了控制器是自己生產外，其核心硬件一直以來都是依賴於外購。在汽車產業火熱井噴的年代，kuka並沒有感覺到這有何不妥。但是伴隨全球汽車產業進入平穩增長期，年度增幅在10%以下。Kuka的優勢就極度不明顯了。
Kuka在中國區域的主要業務一直都是汽車產業，綁定了幾個大的汽車系統集成商，為德系，美系，國產汽車企業提供自動化產線。
曾經成焊寶瑪一年的提貨量就達到2000臺。同時kuka主要依賴於165kg，210kg產品主打焊裝線應用。
kuka機器人在焊裝線的使用
這種單品爆款的方式，可以實現走量，但是越大的採購，終端客戶的議價能力也就越強，競爭對手的競爭也就越大。低到你無法想象的價格在汽車市場都是常有的事情。
一直以來都有汽車集成商囤購四大家工業機器人，對外傾銷的情況。
因此，並不是四大家族機器人的價格不能低下來，而是二級市場其實本身就不是非常高。對於這種大客戶，在不直接觸動上游廠商利益的時候，只能選擇睜一隻眼閉一隻眼。
因此，美的主導的kuka本土化，在下游市場就具備了基本的空間。
KUKA的本土化之路才是美的機器人的紮根過程
2018年，美的開始主導kuka本土化生產，包括順德建廠。2019年，梳理kuka的人員結構，包括kuka原全球CEO Till Reuter離職；並且2019年底kuka中國區總裁王江兵離職。
梳理內部結構的時候，美的系團隊，還梳理了kuka的渠道體系。讓這條肉肥油滿的渠道徹底改換天地。從原理上說，這並非是一朝天子一朝臣的政治思路。
這是為了增強kuka的議價權，以及複製美的家電領域供應鏈金融的一個必然的步驟。
試想一下，跟你合作了多年的老夥計，忽然有一天，你跟他說你不能賒賬了，也不能再給你如此的低價了，因為我虧在虧本。他肯定不會答應，甚至都有可能聯名倒戈。
商業模式的本身還是利益分配的模式，老闆也還是一個吃五穀雜糧的人。一個好的渠道，肯定是不斷給你下訂單，並且願意給你揹負賬款的兄弟，才是“真兄弟”！
因此，kuka的經濟款機器人進程到行文的今天，基本上算是出爐了。
在梳理kuka在中國的發展方向中，美的基本摸到了機器人的門路
美的完成了零部件——機器人本體的佈局後，美的很順利的向系統集成行業投資，開始佈局下游市場。2019年3月25日，美的注資合康新能，成為其最大的股東。合康新能主營業務是變頻器，伺服系統，這本身看著是一個工控產品的核心零部件產業，但其實也是一個系統集成商的優良雛形。
從兩點來說，當前美的缺少生產伺服電機的廠家，但伺服驅動器高創已經較為成熟，因此合康新能加工伺服電機基本屬於後續的重要一環。
但另一環，其實美的還看上了合康新能自動化領域積攢的行業應用渠道。
從應用的角度來說，工業機器人和伺服系統，變頻器是不分家的，在整個工控領域能夠使用自動化設備的地方，這三者都有大概率同時出現。
同時伺服系統的行業輻射範圍，以及工藝儲備要遠高於工業機器人市場。因此，收購一個成熟的工控自動化企業，就是收購了多個行業的准入機會。
這一點商業模式，在國內的埃斯頓自動化，匯川技術兩家身上能夠明顯的展示出來。埃斯頓和匯川技術都是先做伺服系統，後做工業機器人。這兩家之所以能夠快速的推動產品進入各個細分領域，與其對多個行業的工藝瞭解，以及先期產品的廣闊分佈有極大的關聯。
至此，美的機器人的商業模型基本建立完成，但可以基本確定，美的還會出手，出手方式將會轉向以入股的方式，而不是全資收購的方式，目標將會向系統集成領域企業轉移。
美的構建的這套教科書式的機器人商業模式仍有可以學習和借鑑的地方。但在執行這套模式時候的決斷力，需要因人而異。
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