韋爾奇對管理的看法是：“賽場上的一切——運動員、國歌、激烈對抗、決勝局、整場比賽，都跟人有關。”
撰 文 | 汪宗白
責 編 | 汪宗白
美國總統特朗普對傑克·韋爾奇的去世感慨道，“傑克·韋爾奇是一個商業傳奇，沒有像‘中子彈傑克’這樣的企業領袖了。”
不過，“中子彈傑克”對當年的韋爾奇來說，是個令他無比尷尬的綽號。中子彈是一種只殺傷生命，卻對建築物和設施破壞很小，也不會帶來長期放射性汙染的核武器。1982年，《新聞週刊》第一次公開使用了“中子彈傑克”，不久“中子彈”這個稱呼在媒體上就傳開了。“暗諷我是個一邊解僱員工，一邊蓋賓館大樓的傢伙，我討厭這個稱呼，它有點傷人”，韋爾奇回憶道。
這與韋爾奇2001年剛從通用電氣（GE）退休後的輿論形成對比。此前資本市場喜歡他，執掌GE 20年，公司市值從130億美元上升到了4800億美元。2001年退休後，人們看到的則更多是他的成就，韋爾奇成了職場偶像，僅在中國一地，《傑克·韋爾奇自傳》的銷量就超過了二百萬冊。
韋爾奇成為焦點人物與通用電氣舉足輕重的地位不無關係，多年前，曾流傳著這樣的笑話：911事件中，兩架由GE租賃的飛機，裝載著GE生產的發動機，撞向了GE投資建造的兩棟標誌性大樓，大樓和飛機均在GE保險部門投保，現場的一切被GE公司旗下的NBC全國廣播公司直播。
作為愛迪生參與創辦的企業，這家公司以電燈泡起家，其產品從醫療設備、軍用和商用航空發動機、汽油、風力和蒸汽渦輪，核反應堆，太陽能，以及發電機無所不有。通用電氣還生產過計算機、電視、冰箱、空調、冰櫃、電灶、煤氣灶、洗碗機、烤箱、烘乾機、微波爐……同時，它曾是美國核武器系統核心部件最大的製造商。
01 大面積裁員
由於通用電器巨大的影響力，其掌門人的更迭如同換總統一樣備受關注，因此，韋爾奇在2001年退休後，在著書和四處演講受歡迎程度，也享受了前總統待遇。
儘管身後受到特朗普盛讚，然而與特朗普的重振美國製造口號相反，韋爾奇引爆各種“中子彈”則是為了逐步剝離不那麼賺錢的“低端製造”。從生意的角度看這也無可厚非。
1982年，通用電氣關閉了一家位於加利福利亞州安大略市的一家蒸汽熨斗生產廠，著名的邁克爾·華萊士受《60分鐘》委派帶著一個攝製組前來採訪這一事件。華萊士顯然不能與他談笑風生，華萊士報道說：“通用電氣因為攫取的利潤不夠多，所以就解僱了825人，並把這些工作轉移到了美國以外的地方，如墨西哥、新加坡和巴西。”同時，華萊士也為通用電器說了幾句好話，與其他公司一週前通知解聘員工相比，通用電器不但提前6個月通知，還資助了州政府運作的再就業中心。
從1981年傑克·韋爾奇開始執掌通用電器的5年內，“大約四分之一的員工離開了GE，總數達到了11.8萬人，包括我們所出售企業的3.7萬員工，公司上下都感到緊張不安，不知道自己的明天會是什麼”，韋爾奇說。
這是韋爾奇制定的“數一數二”戰略的結果，在他看來，如果某個產品線不能在它涉足的行業中佔據市場的前兩位，結果就是主動“整頓、出售或者關閉”，“成為數一數二的企業絕不僅僅是個目標，而是實實在在的要求。”
如一句歇後語，雞蛋從外部打破是破碎，從內部打破是生命誕生。在韋爾奇看來，如果某項業務利潤開始萎縮，早早賣掉它不但可以賣個好價錢，就算員工流入人才市場，也能比較容易找到新工作，同時“把我們的弱勢產業轉給其他優勢企業，兩者合併在一起，這對任何人都是一個雙贏的結局。”近二十年來，中國企業一再聲勢浩大地接盤美、日知名製造品牌基本上也是按傑克·韋爾奇思路運行的。
02 必須及時反饋
回顧其職場生涯，韋爾奇在通用電器服務了大約40年，後20年是這家公司的當家人。
與熱衷“踢人”相對，韋爾奇自己有兩次也差一點主動離開GE，一次發生在博士畢業剛入職一年後，另一次則發生在他即將“登頂”之時，離獲悉他會接班也差不多一年。前者用韋爾奇的話說：“那‘標準’的1000美元的加薪就像諺語中那壓倒駱駝的最後一根稻草”，普漲1000美元傷害了韋爾奇的自尊。
幸運的是，他上司的上司魯本·加托夫因為這個初級工程師居然知道主要競爭對手的產品和成本而對他印象深刻，在他竭力挽留和再漲2000美元的條件下，韋爾奇留了下來。
韋爾奇說：“你可以通過區別對待而建立一支強有力的團隊。”這恐怕是他反對官僚主義的萌芽。他認為正如儘管在同一支棒球隊，“每個人都一定認為自己對比賽有一份功勞，不過這不意味著隊裡的每一個人都應得到同等對待。”
數十年後，韋爾奇獲得了創紀錄的4.17億美元退休金，而且GE也沒有停止繼續為其買單，從高級公寓到公務飛機、鄉村俱樂部會員，甚至一張報紙。韋爾奇直截了當地說，“我值這個價。”
另一次想要離開GE，則是因為韋爾奇在“直覺和心靈可以感受到來自雷吉·瓊斯的信任”，他仍懷疑“正大光明”木匾後面小紙條上的名字是不是他，他說：“這些不確定因素導致我開始考慮是否在比賽中途離開GE公司，同GE所有人一樣，我一直被被獵頭公司追逐著，但以往我都拒絕了他們。可是這一次，由於深陷不自信的漩渦之中，我積極回應了獵頭公司——海德思哲國際的加里·羅奇的電話，想得到聯合化學公司的CEO”。
這其中透露出一個信息，就是人、事和待遇如果不匹配，包括他自己也可以離開GE，同時，他對投入與產出的判斷來自當下，而非對未來的期待。“數一數二”戰略也不是未來的目標，而是在評判某個產品線的現狀是否符合。在職場生涯中，每次升職和受到獎勵，韋爾奇都會認真慶祝，他自稱因為人需要獲得某種反饋。這種“直率”既造就了他在GE時的輝煌，也為GE後來的衰落埋下了伏筆。
“在我得到‘中子彈傑克’這個綽號之前好多年，我實際上的確炸掉過一座工廠”，那是1963年，韋爾奇28歲，在GE剛乾了3個年頭，他說：“這是我一生中所經歷的最恐怖的事件之一。”
他當時的主管查理·裡德所關注的卻是韋爾奇從這次爆炸中學到了什麼，以及是否應該繼續改進這個項目，這立刻讓失魂落魄的韋爾奇平靜下來。裡德說：“謝天謝地，沒有人受重傷。”韋爾奇從中學到，當人們在犯錯時，最不願意看到的就是懲罰，這個時候最需要恢復自信心。
一年後，韋爾奇通過反覆勸說，從魯本·加托夫那裡謀得一個計劃中生產新型塑料工廠總經理的職務。當工廠已經開建，卻沒有可供工廠生產的產品，“更為嚴重的是，發明這個產品的科學家不知道如何解決這個問題”，“我們瘋狂地用6個月的時間才解決這個問題，在這一段時間裡，我實際上是住在實驗室的。”
談到這家工廠時，韋爾奇說：“我們認為自己是在一家小型的家族式的企業裡面工作，只不過我們背後有一家“銀行”（GE）作為後盾。”此後十多年，韋爾奇在通用電器一路“打怪升級”，青雲直上，44歲被調往總部作為接班人之一接受考察。
韋爾奇自我評價道：“我比較生硬、直率，在某些人眼裡甚至還有些粗魯”，當時的人力資源總裁也不看好他能夠接班，對他的評價是：“儘管過去在經營上有所成就，但不應列入最佳候選人名單，他當前要務是獲得無與倫比的業績，與下級關係緊張……”
03 與官僚主義作鬥爭
而讓韋爾奇能夠脫穎而出的正是他不願意做老好人，在一個官僚主義瀰漫的地方會顯得他很特別，他喜歡“積極的衝突”，相信關於商業問題的公開、真誠的辯論能帶來最好的決策。
他一邊剔除他認為能力不足的人，一邊保薦他欣賞的人才，上上下下得罪了不少人，不過，他獲得了魯本·加托夫和魯本·加托夫的老闆赫姆·韋斯的欣賞，後者作為通用電器副董事長之一，在患癌去世前將韋爾奇託付給了GE當時的CEO雷吉·瓊斯。
韋爾奇父親是火車查票員，父親在家的時間很少，儘管父子感情很好，不過，韋爾奇並沒有意識到他一直尋找另一種父愛，尤其在他父親去世後。大學裡的兩位教授和赫姆·韋斯都在韋爾奇心中扮演了父親的角色，雷吉·瓊斯之於他也類似。這種下意識尋覓使他一路向上，如同宗教徒渴望“天父”。他說：“赫姆總是用他的羽翼保護我，看上去無論我走到哪裡，都會有一位導師指引我，我並不是在尋找一個人來代替父親的位置，但是好人總是會出現。”
韋爾奇執掌通用電氣後，轉換角色後，開始了大刀闊斧式的改革，精簡組織層級，推行六西格瑪，將質量管理手段推行到企業的各個環節，360度評估員工，每年清理10%的C類員工和管理層；在克羅頓維爾建立管理開發中心，讓來自公司各處的優秀員工在此交流知識，聘請教授對他們進行管理培訓，灌輸公司戰略，韋爾奇自己也常常在這裡給員工授課。
這些後來都成為其他公司效仿的對象，甚至畫虎類犬，成了韋爾奇深惡痛絕的官僚主義的一部分。美國很多大公司的新CEO走馬上任後，常以改造流程為名進行裁員，股市也會配合上漲。
04 “股東至上”
毫無疑問，韋爾奇是一個好領導，眼裡容不得公司政治，他勇於任事也不甩鍋，待人不留情面，能者上，庸者下，對事不對人，大大提高了公司的效率。他正是雷吉·瓊斯所需要的。
不過，韋爾奇對及時反饋的喜愛，使他成為一顆消滅官僚主義的“中子彈”，也為通用電器埋下了另一個定時炸彈。
數一數二戰略與內生性增長是天然矛盾的，韋爾奇事業走上快車道也是來自他領導的一個塑料行業的內生性項目。當韋爾奇執掌GE之後，他將回報週期長的項目，視為劣質項目。
在韋爾奇的領導下，GE不僅賣賣賣，還買買買，以及買了再賣，絕大多數是出財務目的。在韋爾奇卸任時，GE來自金融業務的利潤已經佔據總利潤的50%以上。GE已經不再是一家科技製造公司，而是一家金融公司。
在韋爾奇上臺之前，他就意識到金融業的“人效”更高，同時，他強調：“企業必須為它的投資家們在經濟週期中創造更加穩定而且高於市場平均收益的利潤，我們的規模決定了這是唯一一種選擇。要想完全實現這一策略，就要在短期利益和長期利益之間找到平衡。”
然而現實則是天有不測風雲，GE在2008年金融危機中一蹶不振，甚至需要巴菲特拿出30億美金幫它渡過難關，代價是10%的優先股和22.5美元行權價。最早登陸道瓊斯指數的12家上市公司中，GE位居其中，100多年後，隨著GE被踢出道指，12只股票宣告全軍覆滅。
韋爾奇的“股東利益第一”和“食君之祿，死君之事”，某種層面上並無本質區別，它只是一個相對正義，不過，刻意損害股東利益肯定是不正義。公司的存續不能僅僅為了財務績效，也是實現社會和環境績效，拋開這個，股東的長期也無法保證。
05 競爭是一種有限遊戲
韋爾奇對管理的看法是：“賽場上的一切——運動員、國歌、激烈對抗、決勝局、整場比賽，都跟人有關。”
韋爾奇對工作的比喻最常出現的就是比賽，這種思維方式需要立見勝負，既推動了GE各種管理改革，也為GE後來的衰落埋下了伏筆。小時候，他父親建議他去高爾夫球場做球童，在他看來，這是父親影響他一生的正確建議。
3G資本的創始人豪爾赫·保羅·雷曼等人也有類似的看法。這位身家近300億美元的巴西富豪曾是巴西網球國手，他在管理學家文森特·法爾科尼的幫助下，摸索出一套人才培養和精益管理方法，並在以後的企業併購中進行了人才、制度的導入和複製。
豪爾赫·保羅·雷曼
從收購布哈馬這家巴西啤酒廠開始，3G資本進行了一系列令人眼花繚亂的併購和管理革新，今天百威、漢堡王、亨氏都在其囊中。雷曼等人也是以運動員和教練來比喻這種“精英體系”的。GE的精英體系為美國企業界輸送了超過150位CEO。
和韋爾奇不同，雷曼看到了“精英體系”的邊界，就是必須在固定規則裡遊戲，做到更高、更快、更強，以效率和成本上的巨大優勢壓垮競爭對手，然後將其收購，再對其進行效率改造。所以，3G資本選擇的行業是不太可能產生重大技術革命的剛需行業，如啤酒和食品製造行業。同時，雷曼說：“我們不是單純追逐收益率的資本禿鷲，我們是產業的主人。”這與韋爾奇也相反。
哲學家詹姆斯·卡斯向我們展示了世間的兩種遊戲：有限的遊戲和無限的遊戲。有限遊戲的目的在於贏，而無限遊戲卻想讓遊戲永遠玩下去。有限的遊戲有明確的開始和結束，而無限的遊戲沒有開始，沒有結束，甚至沒有贏家，它的目的在於將更多的人帶入遊戲中去，從而延續遊戲。很難說雷曼是無限遊戲者，但有任期限制、需要業績的韋爾奇肯定是有限遊戲者，他曾著有一本暢銷書就叫做《贏》。
接替韋爾奇的伊梅爾特決心將公司的重心迴歸技術創新上，聚焦智能製造業。打開通用電氣的中國官網，你會看到幾個大字——歡迎來到數字工業時代。GE的數字化轉型最大的困難不在技術，不在財力，而在於文化，經過六西格瑪洗禮過的GE某種意義上是一個很嚴格的企業，每個人都得遵守流程,這無法和谷歌、蘋果這類企業對標。
回到在21世紀初，韋爾奇也說過：“出於同樣的文化差異的原因，我放棄了看上去不錯的戰略投資項目——併購硅谷高科技公司的機會，我不想用20世紀90年代末期開始發展起來的文化汙染GE。公司和文化和價值觀念的差別太大了。”
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