大午集團創始人、監事長孫大午
集權講管理，分權講治理，現代社會進入了一個分權治理的時代。家族企業或者股份制企業內部矛盾擺不平，這不是管理問題，是企業治理問題。企業治理是企業主或者股東對企業經營管理進行“監督、協調、激勵、控制”的體系化整體制度安排。有人說大企業講治理，小企業講管理就行了，其實這個想法是不對的，大小企業都要講治理。
一、小企業也要講治理
有人說，有的小單位是廟小妖風大，水淺王八多。別看小企業人少，三三兩兩拉幫結派，也是矛盾重重。矛盾擺不平的原因就是該公開的信息不公開，面兒上是個團隊，實際上已經不是了。“買賣好做，夥計難搭”，為什麼夥計難搭？因為他是你的夥伴，你能管理他嗎？不能。所以不管是大企業還是小企業，都有企業治理問題。
我們附近有一個豬場，是兄弟倆合夥開辦的，一直用大午的飼料。非洲豬瘟蔓延的時候，哥兒倆為防疫的事情爭論、打架，最後在豬舍中間壘道牆，哥兒倆分家——豬場一人一半。後來，弟弟的豬一頭都沒死，哥哥的豬全死了。哥哥心裡不平衡，就把死豬剁爛了，隔著牆往弟弟那邊扔，就為了傳染弟弟的豬場，結果攝像頭都拍了下來，最後弟弟的豬也都死了。親兄弟就能有這麼大的矛盾，能說這是企業管理的問題嗎？這肯定是治理問題！所以說小企業也不能只有管理，沒有治理。
二、小企業如何建立分權治理思維
分權講治理，大午企業治理的模式是監事會、董事會、理事會三權分立，並立並行。小企業可能人員數量沒有這麼多，不能完全按照這個架構搭建，但是要有分權治理的概念和思維。一些企業搭建了股東大會、董事會、理事會、監事會的框架，但是這些機構形同虛設，董事長既是總經理也是大股東，也沒人敢監督他。搭的是公司的平臺，但仍然是老闆一個人在唱戲，這也不是分權治理的思維。
舉個例子，我的小孫子問我，爺爺，咱們家是窮人還是富人？我說，咱們家有窮人也有富人：你奶奶是管錢的，錢都在奶奶手裡，你奶奶是個大富翁；爺爺是掙錢的，錢都交給了你奶奶，爺爺是窮人。我妻子就說，你爺爺說的不對，奶奶是窮人，爺爺才是富人：奶奶是過路財神——拿著錢不能花，你爺爺不拿錢但有權力花，所以你爺爺才是富人。
我們企業創立之初，並不是三權分立，也沒有設立三會制度，就是男主外女主內——朝廷不管娘娘的事，這也是我們企業分權治理思維的原點。 創業之初，我和我妻子就有分工，男人是個耙子，女人是個匣子——我掙的錢都交給她保管。我們倆之間，我花錢需要她審批，她花錢需要我審批，我們掙的錢明明白白，花的錢清清楚楚。這個企業經歷了風風雨雨，一直走到今天，就是因為起步的時候，我們夫婦就建立了這種制度，有了分權治理的思維。
三、小企業如何實現治理
企業治理的順序是“監督、協調、激勵、控制”，很多企業是把控制放在前面，實際控制講在前面，它還是一個管理模式，做好企業治理，控制就是自然而然的事兒了。
1、從採購案例談企業監督
大企業也有小單位，三五個人的小部門，它的決策人就是一把手，執行人就是二把手，在這個小部門裡如何監督？
比如說，一把手決策要採購一個茶杯，他必須把採購的任務交給二把手執行。一把手可以決策買什麼價位、樣式的，可以監督二把手採購，但是不能干涉買哪個廠家的，具體多少錢買。有的企業就是一把手決策，一把手採購，再讓二把手監督，下級監督上級，他不可能監督得了。
在實踐當中，採購還有更詳細的流程，比如經辦人、證明人、驗貨人、收貨人，採購監督需要一個配套的體系化的制度。從小部門擴展到整個企業，讓董事長任命的總經理監督董事長，這也是不可能的，因為總經理的職務、薪資都攥在董事長手裡。
2、從目標一致、組建團隊談企業協調
分權治理結構是非常穩定的，分權治理就是大家心平氣和地找到權力的邊界，合理分配權力，這需要協調關係。如果是一人一把號、各吹各的調，就會打瞎架。有了一致的目標，關係就好協調了。一致的目標是是辦企業的基礎，是企業前進的方向，是共同奮鬥的理想，是不能倒下的旗幟。比如，大午集團的戰略目標是建設大午城，我舉起了這一面旗幟，會有更多的人為了這個理想，跟著我一起往前走。
要想把企業做長遠，一定要組建團隊、健全組織。打仗之前不是招兵買馬，而是封官許願；先有領導後有士兵；養閒人，給幹部劃出權利邊界，讓他自己去謀劃事情，不能事事都由老闆謀劃。有本事的人可以倒立著用手走，但他不能總用手走，還得用腳走，所以四肢要健全。對一個組織來說，一把手就是大腦，大腦要協調左右手和兩隻腳，這樣才能走得平穩。組建團隊就是搭班子帶隊伍，搭不起班子也就帶不起隊伍，組織健全開始會很費勁，卻是企業協調運作的第一步。
3、從分配製度談企業激勵
關於薪酬激勵，總有人疑惑，自己給的工資不少，怎麼就留不住人呢？我覺得留不住人還是給得不夠或者給的方式不對。
薪酬制度首先要有框架性的方案：第一步是確定分紅比例，原則是不能分幹吃淨，因為企業還要發展。第二步才是怎麼分配這些分紅，職務分配是多少？效益分配是多少？第三步，也是很重要的一步，就是人心的問題。要高保底低提成——基礎工資起點要高一點，獎勵要少一點兒，考核佔1/3就可以了。當老闆的一定要大度，要有胸懷。所有的虧損都是你的，所有的成功都是大家的，而且在不成功的時候，你得鼓個大肚子，大包大攬的給大家發錢，從長遠看，比搞股份制強。這麼做既有人心，大家也滿足。
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