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招商銀行田惠宇行長在2019年致股東信中說。“純粹而獨立的金融服務越來越難以觸達客戶，我們必須跟隨客戶的腳步，尋找和融入數字化時代金融服務的新入口”。2018年，在麥肯錫關於生態圈的報告《時不我待、只爭朝夕：中國銀行業佈局生態圈正當時》報告中也指出，中國銀行業應積極佈局生態圈戰略以實現轉型。金融生態圈理念已經並將繼續在中國銀行業引起深刻影響，成為各行戰略轉型的標配。
近年來，擁有大量生態圈非金融場景的互聯網企業通過將金融產品嵌入生態，掠奪傳統銀行業長尾客群，在輿論方面對銀行造成壓力。
銀行該如何理解互聯網頭部企業（非金融場景+金融場景）與銀行業生態圈（金融場景+非金融場景）在概念與內涵上的差異，以及如何做出必要應對迫在眉睫。
為便於分析本文將銀行物理網點渠道稱為線下渠道（含ATM和各類自助機具），銀行非物理網點渠道統稱為線上渠道（含電話座機、短信、PC機網銀、微博、微信、手機APP等），本文中討論的主要基於手機銀行APP的線上渠道。
本文中假定銀行線下渠道是不存在非金融場景的（現實中礙於監管限制，即便有也是微乎其微）。所有的銀行非金融場景開發、應用都基於線上渠道展開。
銀行生態圈非金融場景建設現狀
什麼是生態圈非金融場景
生態圈對於銀行來說也許是個新名詞，但絕不是新事物。從電話（座機）銀行、短信銀行、手機銀行、微信銀行、網上銀行再到現在的手機銀行APP。銀行一直在追求通過新技術的應用打造一個虛擬的（在線）服務平臺,並基於這個平臺不斷附加新的功能以吸引客戶或提升客戶黏性，同時降低自身運營成本。與線下實體網點渠道相對應，我們可將之通稱為線上獲客平臺渠道或生態圈。
互聯網頭部企業的生態圈是“非金融場景+金融”，而銀行業的生態圈是“金融+非金融場景”，雖然內容一樣，但雙方的側重點存在明顯差異。銀行業金融場景我們自不必說，非金融場景歸納起來主要集中在衣、食、住、行和遊、購、娛幾大渠道。（由於受分業監管限制，以往銀行非金融場景主要通過線下信用卡商戶和優惠活動的形式展開，侷限於為本行金融客戶提供增值服務。）
據民商智慧《2019銀行業電子銀行場景營銷分析報告》，截至2019年3月，我國商業性銀行有4066家，其中超過90%的機構擁有獨立APP。這意味著，已有超過3600家銀行擁有自己的APP，不少銀行APP還不止一個。銀行的非金融場景幾乎全部蘊含在這些基於手機的APP中。
主要銀行生態圈非金融場景現狀
十年移動革命，阿里、騰訊、百度、京東等幾乎所有的互聯網巨頭都在幹同一件事，從場景高歌猛進殺入部分金融細分業務。十年之後，另外一股潮流湧動。招行、平安等金融巨頭，正近乎徹底完成APP遷移，從金融業殺入互聯網場景，構造科技平臺。下面以金融場景表現突出招行和平安為例，看看行業標杆是如何做的。
1、招行生態圈非金融場景
近年來，銀行逐步開始嘗試“走出去”，實現銀行與銀行之間、銀行與非銀金融機構甚至與跨界企業間的數據共享與場景融合。早在2012年開始，招商銀行就提出科技興行，喊出“消滅信用卡”的口號。7年過去，招行完成跨越。自2014年以來，招商銀行APP、掌上生活APP和招行官方微信三大線上渠道用戶數一直保持快速增長，早在2014年，其官方微信粉絲就突破千萬。
2019年，招商銀行APP和掌上生活APP合計用戶1.48億，合計月活躍用戶8105萬，兩個APP各佔一半左右。2019年末，招行宣佈旗下App用戶突破1億大關，正式躋身“億級App俱樂部”。招商銀行新版App技術上的變化之一是走向開放。據悉，招商銀行App7.0、掌上生活App7.0允許非招行卡用戶註冊使用招行App，招行希望通過開放的用戶體系獲取更多的零售客戶，鞏固其零售優勢。
注：根據各行2019年半年報數據收集整理
目前，招商銀行APP已經聯接社保、公積金、高德打車、順豐速遞、沃爾瑪、餓了麼等在內的300餘家合作機構，覆蓋出行、旅遊、購物、外賣等高頻生活場景。以“兩票”（飯票、電影票）為抓手，招行與星巴克、太平洋咖啡、瑞幸、肯德基、歌帝梵、哈根達斯、萬達院線等頭部企業展開深度合作。目前，招行飯票已覆蓋120餘個城市，合作商戶超10萬家，年銷量突破80億元。影票覆蓋350餘個城市，在線影院數過萬。招行與商家合作不收流量分成，但條件是售價不能比其他平臺價格高，且要品質好，有折扣。而商家看中的是招商銀行APP月活逼近5000萬、存量過億的精準的中高淨值用戶所帶來的消費潛力。
在線下網點客流佔比不斷下降的情況下，招商銀行44家分行已經全部在線上開通城市服務專區，提供包括飯票、影票、生活繳費、商場等金融和非金融服務，分行擁有特色化經營規劃的權益。
2、平安銀行生態圈非金融場景
平安銀行依託平安集團強大支撐，在生態圈領域起步較早。由於平安保險業務領域優勢地位，集團實現了獨有的保險賦能銀行，保險板塊資源全面開放給銀行，實現優勢互補以及資源共享。目前，平安雲已廣泛賦能集團五大生態圈，即金融服務、醫療健康、汽車服務、房產服務、智慧城市。
在金融生態圈，平安雲賦能金融壹賬通搭建起全球最大的金融科技SaaS雲平臺，已形成銀行雲、投資雲、保險雲，服務近3000家金融機構客戶；在醫療健康生態圈，以平安云為基礎設施，平安醫保科技提供場景服務，推動醫保、商保、醫院、藥店業務上雲，目前整合醫療健康數據、技術和服務資源驅動智能醫療服務，健康檔案覆蓋6.1億人。
在汽車生態圈，以雲平臺、AI為核心，賦能主機廠、經銷商、二手車商打造閉環；在房產服務生態圈，基於平安雲打造了建管雲、租房雲、地產雲，其中建管雲已簽約全國近50個地市級城市。
在智慧城市生態圈，平安雲助力打造了一套能解決實際問題的智慧城市管理體系，承載“1+N”個智慧城市模塊。
銀行為什麼需要非金融場景生態圈
銀行打造非金融場景的目的是什麼？
（負債業務角度）
銀行花大力氣打造非金融場景的目的是什麼？準備為什麼客戶服務？長尾客群？高價值客戶？還是不再進行客戶分層？
以招行為例，截至2019年，招行零售客戶數1.34億，管理的零售客戶資產總額7.26萬億。其中金葵花及以上客戶（日均資產在50萬元以上）255.94萬戶，佔總客戶數的比重為1.91%，但金葵花及以上客戶的資產總額達到6.89萬億，佔到管理零售客戶資產總而的81.12%。
在某種程度上，招行的數據完美論證了二八定律的有效性。互聯網頭部企業打造生態圈是面向長尾客群開展金融服務，那麼銀行打造生態圈非金融場景的目的是什麼？是為了吸引這兩成出入商務艙、五星級酒店的高價值客戶可以用手機APP購買理財或點餐、訂票？
注：招商銀行的79800名私行客戶中，戶均能夠為招行創造49800元的利潤。而這些客戶的數量，僅佔招行服務客戶數的0.2%，卻創造了全行68%的利潤。
相信招行每一位管理資產在50萬以上的客戶都會有一位專屬客戶經理，銀行不會也不想讓高價值客戶僅僅通過銀行APP與銀行發生關聯，雖然招行高價值客戶購買管理資產中七成是通過銀行APP完成，但這一不能代表客戶經理作用的降低，既科技並沒有帶來運營維護成本下降，雖然招行2019年年報聲稱零售條線成本收入比下降，但全行的成本收入比連續兩年每年增長超過1%。二不能說明高價值客戶是依賴非金融場景選擇的招商銀行，之所以能被稱之為價值客戶可能更多的是在意（非金融）服務品質而非優惠多少。高價值客戶通過手機ＡＰＰ購買理財的意義其實與電話、互聯網銀行出現後一樣，銀行應用科技提高了生產效率，但獲取、維繫高價值客戶的方式可能並沒有改變。
如果我們認為招行生態圈非金融場景的成功導致其MAU與AUM呈線性正相關關係（因為長尾客戶數量多， 高價值客戶才多，AUM也就多），那生態圈非金融場景明顯不算成功的中小銀行呢?從各中小行年報上看MAU和AUM也同樣保持著不錯的增速。銀行生態圈非金融場景與MAU和AUM之間到底是什麼關係？如果MAU和AUM有關，那銀行為了多少AUM要在獲取MAU上投入多少才是經濟的？
銀行期望通過非金融場景獲得什麼？（資產業務角度）
上文中二八定律是基於銀行負債業務角度考慮。假設生態圈非金融場景可以幫助銀行獲得長尾客群及相關經營貸、消費貸款業務。那我們來看看生態圈非金融場景和網絡金融鼻祖螞蟻金服的情況。
在阿里巴巴向SEC遞交2019年財年年報（阿里的財年為每年5月），螞蟻金服的相關數據也因此得到披露。在年報中，阿里給出了集團架構的全貌，其中螞蟻金服被歸在了“支撐業務”一類。
年報顯示，阿里2019財年中，來自螞蟻金服特許權使用費和軟件技術服務費收入為5.17億元（約7700萬美元）。這一數字在2018財年和2017財年分別為34.44億和20.86億。按此前約定的37.5%的利潤分成協議計算，可推算螞蟻金服在2019財年的稅前利潤約為13.79億元，僅為2018財年的15%和2017財年的25%，下滑幅度明顯。
年報還指出，2019財年，阿里巴巴向支付寶支付的支付服務相關的服務費為82.52億元，而2017和2018財年的數字為54.87億元和人民幣62.95億元。（難道螞蟻金服掙的是阿里集團的支付服務費？）
值得一提的是，螞蟻金服此前曾數次出現季度虧損。早在2016年，阿里公佈的截至當年3月31日的季度財報也曾顯示螞蟻金服季度淨虧損5.52億元，原因是螞蟻金服“為增長用戶數和提高用戶參與度的營銷和促銷行為所致”。在2018年一季度，螞蟻金服又出現了約7.2億元的季度性虧損。阿里巴巴方面稱原因是“2018年一季度，螞蟻金服繼續加大投資，從而實現了用戶的強勁獲取和參與，這些投資導致螞蟻金服本季度出現淨虧損”。而在2018年第三季度，螞蟻金服應當支付給阿里巴巴集團的特許服務費和軟件技術服務費為支出1.32億美金，按照比例，螞蟻金服本季度虧損3.52億美元。阿里方面表示，虧損主要用於維持螞蟻金服該季度在用戶獲取、產品創新和國際化擴展方面的投資。
通過以上並不全面（幾乎不可能獲得詳盡全景式的互聯網頭部企業財報，也就無從得知集團內部各業務模塊具體財務情況，例如阿里大文娛模塊虧損，但大文娛對提升客戶黏性進而成功營銷其他業務的績效又怎麼算？）僅就螞蟻金服公開數據看，至少可知MAU和金融服務利潤之間的不是簡單的線性正相關關係（阿里的MAU是持續增長的）。即便是頂尖頭部企業多年經營打磨之後，基於非金融場景的金融服務收入仍存在較大波動。正如螞服所言，大部分利潤被拿去穩定、擴充客群。
從財務指標看，生態圈非金融場景獨傲全球的阿里和螞蟻金服尚且如此，不知銀行業特別是中小銀行宣稱大舉進軍金融科技、科技金融、雲計算、區塊鏈、生態圈等領域是期望獲得一個什麼結果？
銀行打造非金融場景難點
十項全能與樣樣不能
銀行的非金融場景廣度有餘，但深度不夠，處處投入成本，但哪項都比不上專業類APP，沒有拳頭產品引流，客戶非金融場景選擇面窄（例如餐飲商戶數量），沒有價格優勢（補貼不到位，持續期不夠），用戶界面不友好，安全標準高，（需要多次輸入驗證碼、密碼）等等。都在客觀上對客戶選擇銀行APP使用非金融場景服務帶來不便。最終難見收益的投入也難以為繼，成為食之無味棄之可惜的雞肋。
應用寶數據顯示，大部分中小銀行的APP下載量在數百萬左右。一些小銀行的APP下載量，甚至只有幾千。不得不承認的是，儘管銀行爭先恐後上線APP，但大多數銀行的APP，淪為了雞肋產品。銀行APP如此，其中非金融服務場景的下場可想而知。
與經營非金融場景相比，僅僅是線上非金融應用場景系統要簡單許多，畢竟都是基於同一個底層技術架構，每個銀行APP的非金融場景無非就是衣、食、住、行、遊、購、娛的不同名稱小程序變體、增減或重新排列組合。但與物理網點面臨同樣問題，甚至更困難的是如何吸引客流養成使用銀行線上非金融場景習慣，進而提升客戶使用銀行金融服務的黏性。
銀行線上非金融場景獲客的基本邏輯仍然擺脫不了銀行固有的獲客模式，大多都是對已有客戶提供新服務功能，銀行重自有客戶的轉化，而弱新客營銷，尤其是部分銀行甚至會“排斥”外部導流。例如由於手機銀行的高安全標準，非本行客戶無法在手機銀行使用非金融場景，本行客戶要使用非金融場景的登陸流程也過於繁瑣。基於高安全標準的獲客門檻成為制約銀行業非金融場景流量的一大頑疾。
據報道，目前招行App非招行卡綁定用戶數已經超過1000萬。不知其中所說非招行卡綁定客戶是不是就是非招行客戶。是不是意味著招行可以通過在線上APP經營非金融場景服務非本行客戶？在2019年田行長致股東信中明確指出，將線上服務開放定義在Ⅱ、Ⅲ類賬戶，在一字千金的年度股東信中刻意強調賬戶類型，可見招行也還是面臨頗多掣肘無法放開拳腳。
銀行到底可不可以在線上獨立運營非金融場景APP為非本行客戶提供非金融服務？這個問題才是第一大核心影響因子，不是銀行技術、內部管理、經營思維問題。是可不可以像互聯網企業那樣簡化登陸流程的問題，是可不可以直接跨行業線上經營的問題。這些問題的存在和模糊導致銀行APP非金融場景開發經營過程中，在用戶使用感受、B端開發、資本投入等面臨不利競爭局面。
此外，對銀行而言，開發團購、點餐、打車APP系統相對容易，但是要搭建場景生態並實現一定市場佔有率所需要投入的營銷獲客成本就是中小銀行不可想象的天價。更不要說銀行APP中眾多非金融場景，想要多點開花幾乎是天方夜譚。
如果銀行選擇不獨立建設場景而是與別的頭部場景合作，本質上與信用卡商戶開發無異，銀行成為一個支付通道。例如有的銀行自行開發的掃碼支付工具可以通過微信掃碼支付，數據由微信和銀行共享。不同的是以往合作商戶不能面對客戶吸存、放貸，而現在基於線上場景的支付通道或商戶（微信、攜程、美團等）可以通過獲取客戶信息、交易數據從事“區塊鏈、雲計算”業務。
不要說通過非金融場景吸引非本行客戶，銀行首先要做的是如何讓本行客戶不直接使用美團而選擇登陸銀行APP後再使用同樣服務內容的線上團購或點餐服務。銀行很難長期做到優惠條件、服務水準比專業場景經營企業更優，又何談吸引客戶使用安全係數更高，登陸更復雜的銀行APP？
下面我們以建行善融商城和招行飯票為例，舉例分析下當前非金融場景經營最好、投入最大的兩家銀行APP情況：
建行善融商務是國內銀行經營網上商城起步最早，也是規模最大的，但與互聯網二線巨頭相比還是有著明顯差距。我們以手機為檢索詞，善融上出現2700個產品，而京東則有近8000個產品，理性的消費者會選擇誰？更不要說一些股份行、城商行的網上商城，裡面商品種類簡直可以用慘不忍睹來形容。
我們再來看ＭＡＵ增速完爆四大行的招行APP，其主打產品“飯票”。據報道，2019年飯票銷售額超80億元，以招行對外公佈MAU4000萬戶算，每個月活客戶全年在飯票消費額不到200元。銀行花大力氣收集客戶的這些數據的意義何在？
可以將招行飯票這款招行ＡＰＰ主打產品理解為原有信用卡餐飲商戶優惠的一種變體，把基於信用卡商戶的優惠消費變為提前線上購買優惠券後再到商家消費，此舉是否科技或方便客戶不好評論。
對這項非金融場景促銷活動的投入也不得而知，但對於銀行而言其最主要的收益可能是來自於提高長尾客戶黏性，而非像互聯網企業那樣收割長尾客群的交易數據進而給予客戶個人授信，因為單一場景收集的數據實在太有限，所以互聯網頭部企業為了佈局多場景而不斷併購。
注：數據顯示，2019年第3季度中國互聯網餐飲外賣市場整體交易規模預計達1952.9億元。餓了麼佔比43.9%，美團佔53%。雖然招行飯票的使用形式與外賣有所差別，但營銷方式、獲客目標基本一致。在這個大前提下，行業內場景經營領先的招行與行業外專業類場景企業相比差距仍然是非常的巨大。
對於非金融場景建設問題我們可以換個角度看，其實阿里只是把淘寶和基於淘寶交易所必須的支付寶做好，其餘的場景都依賴於併購、收購。同理，微信也是把微信和基於微信的支付功能開發好，其他也是一路買買買。由於種種限制，銀行各類場景只能自己開發或與外部企業合作，不能採用併購、收購的形式，或許這也是做的不夠好的原因之一。
有一種說法認為絕大多數線上場景企業的支付交易最終也是通過銀行卡完成的，或者說是專業場景企業和銀行均可獲得的交易數據。如真能這麼想，那銀行花大量精力去自建場景的意義到底是什麼？與唯二的兩家既有場景又有支付渠道的超級巨頭比拼實力？
高額低頻與高頻低額
大多數中小銀行線上非金融場景營銷繼承了信用卡增值服務營銷的特點，就是忽冷忽熱一陣風。例如選一個特殊的日子，前100位客戶可以享受滿100減20，每月不超過一次。這類促銷活動的目的真的有助於提高儘可能多的客戶黏性或滿意度麼？
為什麼不能像支付寶紅包以及早期的微信紅包那樣高頻低額。例如每消費100元可獲得一個積分，在指定商鋪視同一元錢消費。（合規問題可在具體操作過程中嘗試解決）
當然，這種方式一但上量後投入的成本也是巨大的，所以我們看到兩大巨頭的紅包優惠越來越少，（支付寶由於場景劣勢紅包數量、額度要略優於微信）含金量越來越低，地主家也扛不住這樣折騰。一切取決於銀行需要多少長尾客群？並且希望通過這些長尾客群做什麼？
造成銀行無法像專業場景企業那樣專業的去提升長尾客群黏性原因有以下兩點，絕非組織、架構、產品、隊伍、文化之類臆想出的問題。
資本壓力
不允許先賠後賺
從資本市場角度看，如果將企業定義為互聯網業態企業（即便已經開始從事金融業務獲利），市場估值將更多依賴於未來預期而非簡單的當下利潤。如果資本市場將企業定義為金融行業企業（即便企業號稱自己模仿互聯網企業有多像多好），但市場估值會更多的傾向於對該企業當期盈利的判斷。
在美國上市的中國P2P企業和互聯網企業的估值可以印證上述觀點。估值方式對於傳統銀行來說也是一大掣肘，對當期盈利的強烈需求阻礙了銀行像互聯網企業那樣花費鉅額成本大規模獲取長尾客群。
此外，傳統銀行業出於風險防範需要對行業內併購相當嚴格，行業外併購更是難上加難，有完整的國際、國內監管政策防止一家做大。而互聯網企業則完全沒有這方面擔心，只有最大的企業才能生存下來，跨行業、跨產業併購毫無障礙，只要能給企業帶來MAU持續增長，資本市場就會給予高估值，且不用過多考慮當期收益，互聯網企業高營收增速不少是來自於不斷併購擴大業務規模。
長尾客群確非價值客群
以餘額寶為例，2019年餘額達1.2萬億左右，支付寶客戶達十億，戶均餘額是多少？阿里為了吸引長尾客戶投入的場景建設成本又是多少？銀行希望用什麼樣的投入吸引到多少客群獲得什麼樣的黏性或者多少負債、信貸資源？對於阿里等非銀行互聯網機構來說，運營所產生現金流能夠創造的價值明顯高於銀行業？（互聯網企業可將現金流用來槓桿收購持續擴大營收進而推高企業估值）對於銀行來說用同樣的場景成本投入去換取這些現金流僅僅是放貸用無疑是不經濟的。
歷史經驗和現實也告訴我們長尾客群對銀行業而言確實是創利能力最低的客群。阿里螞金、騰訊微眾之所以選擇這一金融細分領域為切入點，一是因為這些企業在成長壯大過程中不斷形成獲取個人信息、交易數據的行業優勢，能夠獲的監管許可進入金融細分領域有助於幫助這些互聯網企業以零成本實現數據流量增值變現，（其中個人信貸利潤還是其次，獲得更具“實用價值”的穩定現金流才是核心關鍵）對任何流量企業來說能夠獲准從事個人金融業務其實都是一個近乎零成本的加分項。例如以往監管禁止超市發儲值卡，更不要說儲值卡餘額還可以投資貨幣基金獲得利息，而現在幾乎已經對線上頭部流量企業完全放開。
流量企業不但可以在非金融行業獲得行業利潤還可以通過進入金融行業讓原本不能創造價值的生產廢料（客戶數據、流量）創造出高於非金額行業的平均利潤，這確實算的上是一種綠色金融。
而銀行從事的金融主業並不生產廢料（客戶非金融服務數據），且銀行不能跨行業直接併購、收購非金融行業企業去直接收集客戶非金融數據。最後，銀行要用更高的成本、更復雜的流程（監管限制）和流量企業去爭奪金融細分領域利潤最薄、風險最大的業務單元。
同樣的業務，同樣的成本，同樣的收益。對於銀行業而言就是敝履。但對於非金融行業來說卻是珍寶，這是行業特性、行業准入制度、行業發展不同階段多方面因素造成的。
注：與外資銀行林立的銀行業相比，中國互聯網頭部企業在自己的努力和運氣之下，獲得國家政策無意中的保護，只需在國內做大即可，在全球最大單一市場不會有外資競爭對手，可以任意跨行業併購，並被允許進入部分金融業務領域。頭部互聯網企業和銀行業其實都享受到國家政策層面帶來的競爭便利、稅收便利等等，吃的其實都是政策飯。
資本市場的估值方式，傳統銀行對市值管理的需要，監管導致的跨行業經營壁壘，使得銀行無法像互聯網企業那樣有效的經營非金融場景+金融。這不是銀行自身管理能力問題，是更深層次的公司治理、監管制度頂層設計造成的，是最高決策層在國民經濟發展各影響因素間再權衡的結果造成的。
中小銀行非金融場景建議
明晰需求
不同類型、不同規模、不同發展訴求的銀行對非金融場景的需求大相徑庭。民生銀行將社區銀行定位於有人或無人執守的自助銀行網點是適合當時民生銀行發展需要的。如果每家銀行無論大小、發展階段差異都有樣學樣的去複製，那這類銀行管理層不是智力有問題就是良心出了問題。
對於一些縣域農商行和四五線城市城商行來說，完全沒有必要去考慮打造非金融場景問題（有多餘資金沒法花，想搗騰下的除外）。對於發展較好，有限區域化的城商、農商行來說也完全沒有必要進入過多的非金融場景領域，因為自身根本沒有能力去經營，選擇1-2個有明顯地域特色且營銷成本可控的高頻、低額場景，集中火力足以收割到足夠自身發展需要的長尾客群，至於銀行收割長尾客群做什麼，可能就要各取所需了。
其實銀行為了獲取利潤較高的大額業務而附帶提供微利甚至虧本小額業務的情況並不少見。只是這次主動服務長尾客群所能帶來的財務收益並不明顯（背後沒有連帶大項目），而銀行自身也缺乏運營聲譽收益為自身帶來效益的動力和能力。
擺正位置
非金融場景看似龐雜無序，競爭者眾多，但細分起來其實能夠在這個場子裡玩的只有數的著的幾個玩家，兩家一線頭部企業，2-3家二線頭部企業，以及4-6家專業場景企業。而且這些企業之間互相持股互為控購的現象並不鮮見，背後大老闆數量更少。所以說銀行在線上非金融場景的對手只有這麼幾家。就像銀行的線上金融業務對手一樣，數的著的、像樣的也還是這幾家。
太平洋足夠大容的下中美兩大國，中國市場也足夠大，多了幾家準銀行機構也不是什麼要命的事。天天把狼來了掛嘴邊上也沒意思。
對於中小銀行來說其實沒必要拿自己去和幾家頭部互聯網企業相比，由於基因、天賦不同，銀行不能變成互聯網企業，同樣互聯網企業也不能（不想）成為一家全業務類型銀行（頭部企業獲取全業務銀行牌照應該不是問題）。銀行不可能去複製互聯網企業的成功經驗實現逆襲，有的事努力後才知道天賦有多重要。
中小銀行只要能夠在自己的經營範圍內始終能保持一定市場佔有率就已經很好了。有時新興業務在發展初期出現一定的混亂局面，例如前兩年的P2P以及還將持續一陣的助貸，中小銀行管理層如果真的對金融行業發展歷史、金融監管的發展歷史有一定認知，就不會聽風就是雨，沒頭沒腦的貿然跟進。這不僅是對企業的不負責，更是對個人職業生涯的不負責，等等看結果就會自然出現。
有所取捨
互聯網企業擁有海量場景數據，也只是根據自身特長拿走銀行業、一小部分業務。同樣銀行業沒有必要在場景數據領域全面開戰，只需根據自身需要截取一小部分場景數據就足夠了。互聯網頭部企業那樣大規模的線上線下場景企業、行業的併購對於銀行業來說是不可想象的。
實際上中小銀行能夠用於非金融場景建設建設的資源非常有限。對於獲取長尾客群的價值意義也並不清晰。對於長尾客群，銀行可能更多的是需要保持一種黏性，以等待其成長為合格客戶，銀行無法也沒有能力去大規模的收割長尾客群的交易數據。這就要求理性的銀行特別是中小銀行學會花小錢、辦大事。
首先這類場景數據要滿足以下幾個特性，一是大量長尾客群使用。二是高頻、低額。三是場景經營企業營銷門檻低。四是要具備明顯地域特色。
我們每個人都熟悉的早餐場景就兼具上述特點。
1、大量長尾客群使用
大多數人都要吃早餐，在三、四線城市，能夠有食堂的單位基本都已經被銀行批發業務營銷一網打盡，銀行通過代發工資業務已經實現個人數據收割，早餐場景正好可以收割流散在外的長尾客群。
2、高頻、低額
早餐價格公開、透明，每天需要但價格低廉。是最完美的高頻小額交易場景之一，高頻保證了數據收割的密度，而低額則保證了營銷成本的可控。可完美滿足銀行花小錢、辦大事的需要。
3、營銷門檻低
即便在餐飲行業內，早餐領域也是目前資本進入最少，連鎖率最低的細分行業，存在大量的家庭店、夫妻店，小本經營保證了銀行在業務營銷過程中面臨的阻力最小，准入門檻也最低。
4、明顯地域特色
相對其他消費場景，早餐也是最具地方特色的細分餐飲消費場景，地方銀行主打地方特色消費場景堪稱天作之合。
具體營銷方案可以是每個手機銀行APP用戶每月購買本地常見早餐超過十次（每個手機每天不超過一次，只需商戶業主下載銀行APP支付工具即可完成支付），就可在下個月在任一早餐商戶免費獲得一份早餐。總次數不封頂（最多三十次，下月最多免費三次）。
這樣的營銷活動設計對於銀行的市場營銷部門、組織推動部門，對早餐商戶、消費客戶幾乎都是透明的 ，也是最公平的，所有的成本幾乎都是公開的。保守估計，銀行可能用10-20元錢左右的成本獲得至少半年的MAU （數量可根據投入成本推算）。如果每年可針對此項活動營銷一段時期，基本可完成對經營區域內長尾客群再次收割（大多數城商行其實都有低保、社保、醫保賬戶，完全可以推算出客戶的收入水平），此舉至少以成本可控的方式起到保持客戶黏性，擴大長尾客群的功能。
此外，還可與本行品牌宣傳、社會形象推廣以及普惠金融、小微金融、信用卡、消費貸等業務展開聯動營銷。中小銀行各自僅僅切分這小小的一部分高頻、低額數據也不至於引起互聯網頭部企業的過度反應。
銀行營銷或不營銷，長尾客群都在那裡，銀行準備花多少成本、營銷多少長尾客戶，期望獲得什麼樣的社會效益或經濟利益，還需要自己想清楚。田惠宇行長在最新年報中也指出“零售業務佔比不是越高越好”。對於先天基因和客觀發展條件遠不及招行的中小銀行來說，確實也該對標自身零售業務投入、產出和佔比，從短期和中長期兩個區間好好思考下該投入多大精力在零售業務上，又期望獲得什麼樣的回報。
中小銀行如果無法成為行業發展的引路人，也請不要一味的做跟屁蟲。既要埋頭拉車，更要抬頭看路，不要每次都等別人已經轉向跑開，你半天后才發現又走錯了，並且毫不尷尬，還敢自圓其說。
有些事，對個人有利的不一定對企業、對國家有利，對國家有利的不一定對企業、對個人有利。我們能做的也只有儘量去爭取最大公約數。
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