導讀：北京超市發，在抗擊疫情的過程中再一次展現出國有企業的“底氣”，黨委書記、董事長李燕川，在經過非典之後，又一次帶領他的員工們堅守在抗疫一線。3月26日，李燕川百忙之中，通過龍商網&超市週刊的線上直播平臺，同零售行業的同仁們分享了他在疫情期間的感悟，並就疫情之後零售行業的新機遇，與龍商網&超市週刊總編高建成展開了一次深度訪談。
超市發是從1月22日開始組織貨源的，要求採購對米麵糧油、果菜、礦泉水、方便麵、消殺用品等商品進行儲備；60天左右，銷售近1250萬隻口罩；疫情期間，超市發沒有一個商品漲價，沒有一個員工感染，沒有一家門店關門。
“這是每一位超市發員工努力的結果，他們在疫情期間的付出令人感動”，李燕川說。
“現階段，零售企業應該‘一手防疫情，一手抓經濟’。經濟不能等，我們應該真正總結和反思了。尤其是企業的掌舵人，要基於企業未來的發展趨勢、市場的情況和變化、顧客需求，提升企業的應變能力”，李燕川認為。
01
提升應變能力，讓企業活下去
龍商網&超市週刊總編輯高建成（以下簡稱高建成）：面對突發疫情，零售企業如何提高自己的應變能力，怎樣對市場進行把握和判斷？
北京超市發連鎖股份有限公司黨委書記、董事長李燕川（以下簡稱李燕川）：我認為零售企業應該反思這麼幾個方面：第一，零售企業對突發事件的應變能力，對貨源的把控能力。疫情中我們看到很多企業，連員工的口罩都沒有預留，企業不得不閉店，導致市場出現波動；第二，與供應商的關係，超市發能保障疫情期間貨源充足的一個關鍵是，和供應商關係好。近日超市發在跟供應商做一季度銷售回顧的時候，提到了商品的退貨問題，疫情期間，酒類、乾果銷售出現停滯，這些商品是退還是打折？這些要跟供應商進行溝通。這是超市發第二季度的一個重點工作。另外，準備進入飲料的銷售旺季。和供應商保持溝通，共享信息，才能促進雙方共贏。我們需要反思平常對待供應商的態度，零供關係中蘊含著生意人需要講究的“誠”、“信”二字；第三，反思我們平時的演練，2019年11月份，超市發跟北京市糧食局和商務局組織了一次演練，包括，緊急情況下，糧食怎麼運出來？多長時間走幾道關口？配送中心走哪條路線？時間要細化到分秒，這個過程中需要指揮者、店長、員工的各司其職，形成制度，多次演練，把安全意識深化到員工的日常工作中去。
高建成：每一次危機都意味著一次機會，企業經面對重大危機會迎來轉型和新的發展，結合實體零售的經驗和超市發的體會，您認為零售企業應該把握哪些新機遇？
李燕川：這次疫情湧現出很多機會，比如線上線下的融合，超市發正在打造一個到店、到家、到點相結合的模式，通過與美團、餓了麼、京東到家合作實現“到家”，今年又順勢而為，增加了“到點”業務，超市發開闢了一個小程序，顧客在小程序上下單，我們把商品送到指定自助櫃。目前超市發推出了自助的恆溫冷櫃，溫度可以控制在2度到5度，從而保證肉菜果的品質，目前一些辦公樓和區政府已經引入，下一步會在海淀區的29個街鎮，630個社區進行推廣，但是能不能全部鋪開，需要時間來考驗。
此外，對於生鮮店、中小型店的認知和重視程度會更高；供應鏈在經受這次打擊和鍛鍊之後，未來會更加強大。超市發除了目前的兩個配送中心外，正在籌劃新的配送中心；下一步不管是實體店還是線上，商品結構都要朝著健康食品轉化，把健康的概念帶進超市，從而在消費者心目中建立信任感；疫情之後，人們對於“科技助力零售”會有更多的感受，恆溫冷櫃就是一個例子。
▲ 龍商網&超市週刊總編輯高建成（左）北京超市發連鎖股份有限公司黨委書記、董事長李燕川
高建成：您剛剛提到“到家”業務，超市發的“到家業務”效果怎麼樣？前景如何？
李燕川：去年超市發“到家”業務銷售額已經達到6000萬，超出了4000萬的預期，可以看出線上增速是很快的，但和線下渠道相比，佔比依然不高，我還是比較看好這種線上化的趨勢，但是否要投入大量的資金來建設線上渠道，要根據企業自己的情況而定，超市發目前通過和第三方合作，能保證跟上這個時代的進步，我覺得就很值，超市發並沒有把線上當成主要渠道，我們更多的還是要想通過線上配送來關注這個行業的趨勢和變化。
機會是給有準備的人，苦難和變革中潛藏著商機，不管是超市行業，還是餐飲行業，我們可以利用政府的資源，但不能依賴政府。這個時候更應該考慮怎麼和員工同心同德，讓企業活下去。
02
要充分發揮協會的“橋樑”作用
高建成：我們過去講只有平時多流汗才能戰時少流血，這次疫情是一場看不見硝煙的戰爭，超市發的防範意識和預警機制值得零售同行借鑑。現在疫情開始在全球蔓延，零售行業是關係到國計民生的行業，除了自救之外，政府可以通過哪些渠道更好地扶持企業發展？
李燕川：超市發作為國企跟政府交流和探討比較多。疫情期間，政府的協調能力總體不錯，但缺乏深入企業和基層的鍛鍊，對企業真實情況不瞭解，出現了出臺政策滯後、落地難的問題，實際上，只有瞭解企業的真實需求，才能雪中送炭。
高建成：政策不滯後才能確實幫到企業，而政策不滯後的前提是深入瞭解企業的痛點。疫情期間，北京市連鎖經營協會先後發過幾次聲明，我覺得非常好。能否從北京市連鎖經營協會會長的角色，從行業組織的角度，講講疫情期間您的感受？
李燕川：疫情期間，北京市連鎖經營協會發聲早，在大年三十的時候，我們就號召北京市的會員企業站出來，保供應、穩物價，讓老百姓放心。協會基於對行業的深入瞭解，先後向會員企業發出15個建議，向市政府、商務局提出4次倡議，通過發佈16次簡報分享各個企業的經驗，相互學習。
市場經濟中，政府不方便出面、企業又不瞭解政策，通過“協會”這個平臺，政府能聽到企業的聲音，企業也能獲得更多的信息，從而緩解雙方之間的信息不對稱。未來，協會將繼續發揮“橋樑”的作用，為政府和企業的溝通提供暢通的渠道，企業之間的互助、業務的指導……協會的作用會越來越大！
03
遵循規律，理性看待“疫後競爭”
高建成：疫情期間的到家業務，包括超市發相對獨有“到點業務”，不管今後能不能成為模式，它還是基於零售的本質，一切圍繞消費者需求來做的，對於零售企業來講，也增加了銷量，是一舉雙贏或多贏的事情。剛剛您提到了企業要立足自身，開展自救，現在從全球的經濟形勢來看，需要我們予以足夠的警惕，您在這方面有哪些思考與認識？
李燕川：對於一些企業來說，首先要穩下心來考慮轉型問題。比如餐飲和零售行業的結合，但是“外賣”的形式要謹慎，尤其是高端食品，不應該為了迎合外賣的趨勢，犧牲口感，損壞品牌形象。
疫情之後，無人店這些新業態可能會不顧企業發展規律，快速跟進。但我們知道零售行業不可能一蹴而就，都是細水長流，但是很多企業抱著上市的目的，急於在一兩年之內做出成績，這樣不僅是在浪費自己的精力，還在浪費社會資源，我們要警惕這樣的事情。風投有風投的規律，但是零售行業也有規律可循，一定要循序漸進，以滿足目標顧客的需求為目的，這樣的企業才能長久。
高建成：疫情之後，各行各業會在下半年集中發力，尤其是受疫情影響較大的購物中心、大賣場，那麼接下來競爭是不是會更加激烈？
李燕川：企業要想活下去，可能會想到一些絕招和非常規的做法，所以競爭變得激烈是一定的。但零售是有規律的，我們要理性看待這種競爭，各家都有自己的生存之道，不必過於恐慌。值得注意的是，下半年會有許多中小餐飲倒閉，店址會空出來很多，從政府的扶持、北京年輕人的增量，以及和羅森交流過程中我發現，便利店顧客的年齡層正在向上擴展，所以超市發下半年會在便利店業態上發力，快速佈局，這其中的激烈競爭可想而知，但也不能避免。
疫情之後，報復性消費可能只是一個美好的願望，消費者更多還是要考慮未來的日子怎麼過，一些企業想快點掙錢，結果毀了自己的質量，砸了自己的牌子，得不償失。疫情帶來的痛苦必須是要承受的，企業需要靜下心來考慮出路，甚至，有時候斷臂重生也是一種選擇！
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