1，擅长的事成了“能力陷阱”
朋友苏文最近在考虑跳槽。她是销售3组的组长，去年年底他们组拿了部门业绩第一，眼看今年有资格晋升部门主管，没想到等来的却是部门重组：一部分人员被辞退，3组的人被分去产品线配合，而业绩不如他的2组组长却留下成了主管。
我问道：你一点都没听说部门有动作吗？朋友很是委屈：的确听说过销售整体策略要变，但没有具体方案，而且我年底都盯着组里，每天一堆事，就没有太注意。
“那为什么要重组呢？”我有些好奇，“销售要和产品配合，完全分开效率太低。”朋友继续说：“2组组长就是前年从产品线转过来的，年前就看他往老板办公室跑，说不定这个重组就是他推动的。”
工作能力突出，晋升却轮不到自己？撞上这种情况，大多数人可能会自认是“职场政治”下的倒霉鬼。但你是否想过：老板不是笨蛋，他需要的是能为自己分担忧虑的帮手，绝不是只会溜须拍马的累赘。
就拿苏文来说，虽然她带销售团队的能力没话说，但和那位产品背景的组长相比，她只是专注于自己擅长的销售业务，却没有展现出老板所需要的能力——协调产品和销售的关系。而她在本职工作上的突出，也会让老板对她的评价固定化：相比于主管更适合做一线组长。
可以说，苏文引以为傲的专业技能成为了她职场晋升上的“能力陷阱”。
管理学家埃米尼亚·伊贝尔在世界知名商学院INSEAD开设了一门长达十多年的“领导力转变课程”，在分析了大量学员案例后，他提出了“能力陷阱”这个概念：在职业初期，人们强调在单个领域的专业技能，做的越多就越擅长；越擅长就越愿意做。这是技能精进的必要过程，但因为它带来的满足感，我们会投入全部时间精力，反而忽视其他更重要的事情。
正如《稀缺》一书中所说，缺少时间和精力会将你限制在一根“管子”中，人们只能看到“管子”中的事物，虽然这能给我们带来短期利益，但从长远来看，反而会起到限制作用。
比如大多数职场人会认为：当我把分内工作做到最好就可以获得晋升，到达那个位置后再去思考“如何展现领导力”的问题；但伊贝尔跟踪调查了学员的案例后，发现有些人即便获得了晋升机会也会在新位置上迷茫，最后不得不回到执行的岗位；而适应了新位置的领导者们普遍认为：身边人的认可给了他们巨大力量。
因此，伊贝尔从心理学角度提出了不同观点：只有当我们先表现出“领导力”的行为，得到周围人的回应后，才能真正将领导者身份内在化，从而抓住更多的机会来展现自己的领导才能，形成一个突破自我向上晋升的良性循环。
而想要表现的像领导一样，第一步就需要我们抛弃“分内事”的固定思维，扩宽我们的工作范围。
2，领导者如何行事
那么“领导者”们都在做什么？
首先我们要区分“管理”和“领导”的不同：管理性质的工作关注的是如何花更少成本高效地完成给定的目标，通常需要明确投入的时间，精力和资源能获得什么回报。而领导性质的工作关注的是这个既定目标是否需要改变以及如何改变，时间通常会花在一些没有即时收益的事情上，比如和外部沟通，结交人脉等。
这里所说的“领导者”并不局限在职场中，在当今社会，我们每个人既是自己的管理者也是自己的领导者，那么领导者通常是如何做的呢？在《能力陷阱》这本书中，埃米尼亚总结了3条基本原则。
1） 连接不同的团队
麻省理工学院的团队跟踪了一批公司主管的时间安排，他们发现：成绩突出的领导者很少把时间花在管理内部成员上；相反，他们的时间大多花在外部活动上。比如经常出差走访，获取正确的信息和资源，筛选后汇报给大家；比如保持和上级沟通，保证在出现问题时，自己和团队能获得上级支持；他们还会时刻关注竞争团队的动态，发现什么新东西就赶紧模仿学习。
“领导者”与其说是指引方向的领头羊，他更像团队和外界的沟通桥梁，比如LinkedIn（领英）的创始人霍夫曼，他把自己 20年来的创业经验就归结为一点——成为一个“网络人”。
2） 看向更远的未来
任何一家企业都有“愿景”，即未来希望看到的情景，个人也是如此。憧憬未来听起来好像空想，但如果缺失了它，眼前的沟壑就很容易成为阻碍。这就好比减肥，那些将完美身材的照片作为手机屏保的人，在面对高热量食物时更大概率会拒绝。
在职场中，很多人会觉得：思考未来是上级战略部门该做的事，普通员工老老实实完成上级布置的任务就行，但这种想法在快节奏的信息时代已经落伍。
如今，一线员工和用户联系越来越紧密，面对用户出现的新问题，需要即时反应做出决策。如果只是局限于过往的经验成绩中，面对新状况时就很容易措手不及。
3） 说服他人的能力
然而哪怕你提出的策略再好，如果得不到他人的支持，也只是空谈。同样的内容，换不同的人用不同的方式去讲，结果就截然不同。
管理学家西蒙西·内克研究了领导者们的话术后，发现成功的企业和个人交流方式表现出从内向外的水波状：先解释“为什么要做”，再说明“怎么做”，最后再下结论“是什么”。这就是著名的 “黄金圈”模型——以“为什么”作为中心，体现的是说话者坚守的价值观。
优秀的领导者们不是靠学识和逻辑压倒听众，而是靠传达信念去感染对方，从而让追随者们打心底信服。一个经典的例子就是乔布斯。在苹果还未壮大时，他邀请百事可乐总裁约翰·斯卡利加入自己团队，但对方始终犹豫，乔布斯便说出了那句煽动人心的话： “难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”从此改变了斯卡里和苹果的命运，这正是“为什么”的力量。
3，如何扩大工作范围
那么我们如何从现在开始学习培养 “领导力”呢？最佳的起点就是扩大你现在的工作范围，一边接触新事物一边更新旧认知，逐渐提升领导力。
1） 了解公司高层和行业背景
回头看苏文的故事。她其实早就听说过部门重组的风声，但因为对市场整体趋势的不敏感，她并没有当一回事，只是埋头在琐碎的日常工作中，没有想到主动参与进去，于是被老板排除在了讨论人选之外。
突出的业绩只能代表过去，但在瞬息万变的信息时代，旧经验却不一定适用于新情境。想要提升领导力，我们需要跳出日常，扩展视野，比如阅读前沿杂志，参加行业会议，公司课程等来增长见识 。
2） 参加专业领域外的活动
公司都有一些跨业务、跨等级、跨职能的项目，比如组织策划年会节目，在高层面展示的产品发布会等，通常我们会觉得是职务之外的工作浪费时间又没有收益，但其实这也是一种学习，不仅能接触到不同业务线的同事，还可以获得协调不同组织的经验。
除了公司内部的项目外，我们也可以走出公司参加一些外部活动，尤其是在“纵向晋升”遇到困难时，“横向攀爬”也是拓展职业道路的一种方式。
facebook首席运营官桑德伯格可以说是硅谷最有影响力的女高管了，很大一部分原因来自于她丰富的外部活动。最开始，桑德伯格发现硅谷缺少女性，想要号召更多女性回归行业，为此她开始组织一些不正式的小型聚会。发现越来越多的人和她产生共鸣后，她决定围绕这个主题做一次TED演讲。这次演讲迅速传播开，让她成为了众多职场女性心目中的精神领袖。
3） 学习演讲技巧
想让尽可能多的人认同我们的想法，最好的办法就是学习演讲技巧。
研究热度高的TED演讲会发现一个共同点：演讲者都是以精彩的个人故事开场，引发听众的兴趣，然后在故事的结尾揭示主题。因为对听众来说，一个曲折有趣的故事要比事实和数字更容易理解和记忆。
优秀的领导者大多是讲故事的高手，比如乔布斯在斯坦福毕业典礼上的那场经典演讲，就是用三个故事回顾了自己成长创业的历程，最后提炼出关于人生的感悟。
学习了讲故事的方法后，更重要的是多尝试练习，比如在日常对话时主动讲自己的故事；参加演讲班，和大家一起练习；或者抓住公司里的机会，在演讲或年会上做主持……逐渐提高演讲技巧。
“领导力”不是到达某个位置后被赋予的，而是在日常行为中训练提升的，只有我们先像“领导者”一样行事，才可能真正被周围的人认同。
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