预算管理
著名管理学教授戴维·奥利认为预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一，显然这种方法具有很强的整合功能。
一、内部控制本质上就是对预算执行过程的控制。在当前国家经济走势和医院治理结构发生变化的情况下，医保支付方式也随之发生了巨大的改变，DRG付费模式使得公立医院的经济运营模式和风险都以新的方式出现，如何充分利用运营模式来寻找可支配收入的增长点，采取何种方法预测、防范和控制风险是公立医院战略发展的重要内容，预算是医院风险控制的源头，从实物和资金为主的财务预算扩展到整个资源的全面预算，可以影响公立医院的整体绩效。
确定具有激励性的预算目标并进行严格论证，将其融入到医院预算管理，贯穿于预算执行的全过程，预算执行最重要的是嵌入到内部控制中，预算的落实就是落实到具体项目中，内部控制就是预算的落实。预算通过科学预测和层层分解，并与绩效考核指标挂钩，促使每个员工为实现其自身利益与医院目标一致而积极参与，避免医院资源的浪费和收益机会的丧失，预算与决算的差异是预算绩效考核的重要依据，是公立医院绩效考核的基础之一。
二、预算有助于公立医院竞争能力的提高。在医保付费方式改革的影响下，公立医院的竞争也上升到战略层面上，战略不是规划我们未来做什么，而是规划我们现在做什么才有未来，医院整体系统性得到进一步的加强，竞争层次也越来越高。为保证资源使用效率更高，预算控制成为公立医院连接战略规划和具体经营业务、医疗业务的控制手段，预算可以更好的规划医院资源、合理分配资金和提高资金使用效率。
零基预算注重医院长期和整体目标，其本质在于认识到预算是一个公立医院决策事项和推动决策的管理过程，不以现有的费用水平为基础，一切以零为起点，对每项费用开支大小及必要性进行分析、权衡、逐项审议，在综合平衡的基础上编制预算。
滚动预算又称“永续预算”，预算的编制不按会计年度1年编制1次，而是随着预算执行不断滚动地补充预算，使预算期不受日历年度限制，始终保持为12个月，能连续不断的规划医院未来的经营活动，将内外部环境的变动及时纳入医院经济运营和可持续发展中。
三、员工参与有助于公立医院预算的落地。预算绩效能够更好的激励员工、提高医院的整体效率，预算编制过程的员工参与，使员工能够参与到预算目标的制定中，充分表达他们的意见，增加各个层级和部门之间的沟通，实现预算编制自上而下、自下而上地反复循环，使编制的预算更加接近实际。员工参与预算的编制过程，实质上就是参与医院经济活动和管理的决策过程，一方面，医院院长在充分认识经济、政策、文化、教育等外部环境的同时，了解员工的思想和想法，主动调整医院的发展战略；另一方面，员工能够充分表达意见并得到医院管理层的尊重和采纳，能够使他们得到精神上的满足，调动他们的积极性。
在参与预算模式下，医院的预算管理职能通过预算的编制、监控和评价实现自身的战略目标。预算管理具备计划、控制、协调、激励等职能，奠定了它在医院内部控制系统的核心位置。通过预算数量指标，明确界定每一个职能部门、临床医技科室、环节干部、员工的责权利，将医院的短期计划协调一致地落实到每一个部门、科室、岗位中，通过让员工参与预算编制，设置具有一定挑战性的预算目标来激励员工。
公立医院在预算管理中有时会产生一些不准确，其根本原因是医院部门与部门之间、科室与科室之间、临床医技与行政后勤之间及其他利益相光者之间存在着较大的“差异”，这些“差异”导致了医院管理层与被管理层之间、部门之间、科室之间发自内心的抗拒心理，无法统一目标，容易导致内部矛盾激化。员工参与预算可以提高预算执行者对预算的认识，使他们的努力与医院的预算目标一致，让员工愿意接受预算任务，促使医院资源的合理配置和有效利用，有利于避免内部矛盾及其带来的不良后果。
总之，公立医院实施预算的精髓在于：各个管理层级和预算执行部门在权责分散基础上的集中控制。预算将以财务指标为主的数字管理贯穿于医院所有的经济活动中，将医院的各种行为以成本和收益的形式进行度量，成为其战略目标贯彻实施的有力工具，进而以预算控制为抓手推动医院的战略管理。
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