昨天，我們聊到定位理論的侷限性、該不該用定位及定位的意義，詳情可見： ，今天我們繼續來聊聊餐飲品牌在應用定位理論時常見的誤區。在我們服務品牌的這些年，品牌主們常見的定位誤區大概有以下五種：
心智定位只有物理價值
我們的一個客戶夥伴，複合客群正餐場景，硬是要將原本敲定的心智佔位（產品價值+場景概念），變成了單一的食材賣點定位。抽掉創意概念後，整個品牌包裝突然被架空，所有內容被迫拿掉，品牌溝通無力地縮減成了一句句產品賣點大字報。
其在店用餐時長1-3個小時，本身是有充分的體驗時間和品牌溝通維度的，最終落入單一、片面和程式化的表達讓人惋惜。（而且它還是一個發展了八年的老品牌，從餐飲品牌生長週期來說，早已跨過了只談功能的導入期，進入了需要為品牌注入感情的階段。）
隨著餐飲行業的飛速發展，餐飲的物理產品含義早就拓寬了，由單一的菜品，延伸到了菜品、服務、環境等綜合的物理屬性體驗。前面也說到，如今的產品已經不止於物理形態，品牌心智定位當然不是隻有物理價值 。
比如原來用定位理論解釋不了的跨品類戰略，將產品的概念轉變一下，就通了。蘋果可以賣手機、電腦、手錶，甚至還在研發車，因為它定位不是高科技電子產品，而是“think different”；無印良品賣牙刷、護膚品、桌子、大衣……它定位的是“沒有商標與優質”，不是好的生活用品。
衣、食、住、行都可以賣的無印良品，產品物理價值說得清嗎？
產品核心價值和品牌心智定位其實是完全可以分開的。特勞特的定位和科特勒的定位本身就有所不同。有定位派延伸出來的“雙定位”或“左右腦定位”戰略就是把物理價值和心智價值分開來定位。但許多人在實踐的時候，將兩者分得太開，也有些削足適履了。
好的心智定位應該是物理價值的延伸，兩者之間最好有所關聯、相互依憑，降低消費者的認知和記憶成本。心智定位究竟定個什麼維度，跟產品、場景、人群、競品市場和你自身情況都息息相關。
一個快餐去講生活方式，太大太空兜不住，不如“兩個雞蛋一張餅”來得真誠直接；一個休閒餐，客人聚會約會時的選擇，定位“活雞現殺”，將產品賣點作為了唯一入口，不但關上了非品類選擇的門，也讓品牌乾癟（沒話講）或空洞（亂講/人云亦云）。因此定位因需而設，因勢而定，不能一概而論。
不是品類前三就開創新品類
定位理論說“佔領消費者心智最好的方法是成為品類第一，至少也要是前三名。如果不是就去聚焦一個新的細分領域，或開創一個新品類。”這個論點是有點“毒”的，催生了一大批迷信“品類區隔”“概念區隔”的企業和諮詢公司。
定位理論原先的“心智認知”概念更像是“腦”智認知。特勞特說“人類心智如同計算機的存儲器”。可惜人類不是計算機，不能機械性地記住所有輸入過的指令。多數人沒法區分“AAB”和“AAAB”，多數人也沒法記住你是“小葉酸菜鱸魚”還是“藤椒酸菜鱘魚”，他們討論的還是“那家酸菜魚好不好吃”。
“品類”角度下的市場，“品類——亞品類——產品細分”是最基本的邏輯鏈。比如大品類魚，亞品類有烤魚、水煮魚、酸菜魚，細分那就多了，品類定義可以寫到門頭都放不下。
細分（新）品類的意義在於這個細分（新）市場能不能支撐你的生存，能支撐你就是發現藍海、競爭升維，不能就是自欺欺人、圈地自嗨。
勁霸聚焦夾克品類，細分品類過於狹小，失去大量市場
生造品類概念的根源還是在於把消費者當做單純的接受者，其本性是盲目而自大的。消費者已然強勢，而且相互之間有影響力，這種自上而下的概念灌輸顯然不適用，消費者的認知和感知才是重中之重。
我們最近的一個項目，產品有絕對的技術壁壘，但是很難用一句話去概況這種技術和產品價值。如果按品類戰略，我們可以生造一個品類概念，建立絕對的區隔。但是基於其消費短、頻、快，生造概念，容易增加認知成本，造成消費者理解困難。
因此這個項目策略的重點不是面對競品去“隔”，而是圍繞消費者去“圍”合認知區。我們最終選擇了借用消費者熟知的一個場景去做比附，把複雜的產品價值翻譯成了一種熟悉的感覺。
另外，前面說到在消費主義時代，消費習慣已經變了，並不總是從品類到品牌，品牌也可以在品類前。比如和朋友聚餐，“晚上去哪兒吃啊？”“海底撈？”“胡桃裡吧，那兒的氛圍好還有live”環境氛圍變成了驅動因素，
消費者的選擇是跨品類的。品類是一個獲客的鉤子，空間環境可以是，抖音上刷到的上菜視頻可以是，高顏值的服務員小姐姐也可以是……產品只是其中的一個驅動因素，物理價值只是其中一個體驗維度。不要動不動就開創新品類、佔山頭，因為你不知道佔的是山頭，還是窪地的小土坡。
要跟競品一樣/不一樣
要麼是拼命跟競品不一樣，要麼是拼命模仿，這是兩種極端。
我們一個客戶是川鍋品類的，競品對標某連鎖川鍋品牌。他們認為連鎖川鍋的客群男性偏多，而自己的客群偏年輕女性，因此對手打香辣川鍋粗獷風，他們就打小資火鍋精緻範。
首先將客群過度細分，讓客群基數變窄了，男生不好意思走進這麼女性風格的店裡，店裡都是小姐姐。再次，為小姐姐定製的風格，小姐姐卻並不買賬——品牌滿意度弱於其他競品，來店欲最低。
因為小姐姐會自然覺得這樣的風格不川鍋不正宗，而“正宗感”是川鍋品類的客戶驅動因素第一位。也就是說客戶選川鍋，就是想吃正宗味道的，想要格調環境就不會選川鍋了，選西餐、粵菜，大把有的選。這種戰略設計，違背了消費者對於品類的思維慣性。
最後的調研結果：那個連鎖川鍋和他們一樣都是年輕女性客群為主，只是比例上略有差別。這也驗證了我們的策略判斷。
喝一點點的，也會喝coco、喜茶、樂樂茶
商業意義上的競品，可能同時擁有著同一群用戶，會買kfc的，也會買MacDonald，喝一點點的，也會喝coco、喜茶、樂樂茶。消費者的忠誠沒有排他性，在品類區間的選擇不是非此即彼 。對於高頻消費的品類，定位理論的二元法則並不適用，這個市場早已不是二元環境了。
另外一種情況，模仿的，也不能說他是為了模仿而模仿。他們知道要差異化，但卻誤認為同一群消費者喜歡的自然是同樣的東西，從迎合消費者的角度和競品撞了個滿懷。尤其是“年輕化”，是“撞衫”多發地，這個開篇單獨再講。
現今競爭的形勢變了，不僅同行業同品類，只要同消費者同消費場景，都屬於“競爭”的範疇。工業年代的競品明確、穩定；今天的競品是不明確的，顛覆甚至跨界，你可能都想不到的業態和品類分走了你的客流，因此對競品的審視維度需要更高。
競品不是定位的唯一參考標準，作為重要的參考因素之一，需要綜合地、更全面地考量，避免一葉障目。
定位要與“AIDA”法則捆綁
這一條我們真是深受其苦。
“AIDA”法則：Attention（注意）——Interest（興趣）——Desire（慾望）——Action（行動）。首當其衝是Attention，大多數信徒做得最多就是“飽和攻擊”：超級符號、超級色彩、超級廣告語、超大logo……
無論什麼品類，無論什麼消費群體，一刀切地用貨架思維做門頭：字大一點，顏色亮一點；用快餐思維做正餐，賣點至上，溝通大字報。你跟他說視覺汙染、審美強×，他說你設計自嗨、不懂策略，繼續教條般地執行“一詞搶佔心智”。
但是在消費者逐漸強勢以後，消費者的認知還那麼好搶佔那麼好管理嗎？用超級字號的方式演繹超級符號，超級口語的方式叫賣超級廣告語，有尊重過客群的感受嗎？有考慮過你在客人眼中的形象嗎？
某次某個項目，在被迫執行了多次“飽和攻擊”以後，我們向客戶發出了靈魂拷問：“你是要消費者記住你，還是要讓消費者喜歡你？”這其中的意思是光是被逼著記住你有什麼用，好感才能催生購買。
定位的目的是讓品牌在消費者腦袋裡留個適合的位置，最終在選擇該品類的時候想到你。為了被記住，不惜被討厭，就算消費者記住了也不會再納入選擇庫了，這不是本末倒置嗎？
老孃舅超級符號曾引起設計圈和諮詢圈大論戰
注意就是搶眼搶眼再搶眼，記憶就是重複重複再重複。滿牆滿眼都是“活雞現殺”“只用走地雞”，灌得人頭昏腦漲。殊不知，強迫性地灌進他眼睛的，他也逆反性地不想記。反之，他自己感興趣的、合他意的，他會拍照發圈幫自來水，因為參與了品牌傳播，記憶自然也加深了。
心理學上，人的心智記憶分為語義記憶和情景記憶，前者存儲意義信息，後者存儲事件信息。相比簡單粗暴的語義、符號信息，豐滿、立體的情景能產生更好的記憶效果。
在這個強競爭的時代，簡單、重複的強廣宣不可能一招鮮吃遍天。定位和品牌溝通都需要分品類、分人群、分消費場景，甚至分發展階段有所區別，
信息內容和溝通形式都需要更精細化的定製和設計。原本定個位再使勁錘就行，現在定好位，還要去講故事、造情景，操作變難了好久。所以那個“某次項目”的客戶後來也坦白道：“定位再重複夠簡單，我們好做啊，不然不知道以後要怎麼做？”
但是時代已經改變了啊，比起一榔頭一棒子的工業經濟，這個時代更講求體驗經濟。（以服務作舞臺、以產品為道具，創造出為消費者帶來值得回憶的生活場景。——派恩和吉爾摩《體驗經濟》）
定位是一成不變的
有的企業主面對經營時間較長的品牌，會捨不得變，或者說不敢改變。
定位理論強調的，是根據競爭形勢，確定一個有利的位置。競爭的形勢是實時變動的，尤其在當下移動互聯網、人工智能時代，信息、科技導向生活，導致市場瞬息萬變。市場都變了，消費者喜惡也變了，位置怎麼可能不變？
真正的“定位”是動態的過程。有人詬病定位理論常常會舉西貝的例子，從“西貝西北菜”、“烹羊專家”，再到“西貝莜麵村”，最後轉戰“好吃戰略”，看似定位無用、一直在變，實際上西貝的產品線一直是西北菜，只是西貝的競爭格局變了，他已經不用談菜系了，因為消費者選他不再是品類入口，而是品牌入口了。他反向設置了一個消費場景：在消費者閉著眼睛不知道吃什麼的時候，首先想到西貝。讓自己成為家庭客群中產品主義的代表，乾淨、好吃就是西貝，這個核心定位是不會變的。（並不是誇西貝的定位好，他其實已經到要打感情牌的階段了）
西貝貫徹產品主義戰略，背後承載著巨大的資源傾斜，不只是一句“好吃”口號
外部環境不一樣，從品牌生命週期的角度，每個階段品牌的使命也不盡一樣。一味刻舟求劍的定位，隨著時代的變化，只會被市場淘汰。科達、諾基亞老實“堅持自己”，並沒有擺脫被時代拋棄的命運。那些持久成功的品牌都是在不同時間點，對於不同代際的消費者有著不同的良好感知，能跟隨市場的變化同頻位移。
去年，可口可樂取消掉了設置26年之久的CMO（首席營銷官），建立了CGO——Chief Growth Officer（首席增長官）。增長，即是通過改變認知格局、重新定位和品牌塑造，提升品牌勢能和客群價值，某種程度也是動態定位的展現。
現在許多由定位衍生出的戰略概念，如錯位、跨位、插位、升位等，本質上就是定位的動態呈現。特勞特的封筆之作《重新定位》也已經對定位派給出了指導：
在合適的時機，就要以新姿態重新進入顧客的心智。
結束語
定位理論大行其道半個世紀，一個很重要的原因就是：它符合傳播學的基本原則——簡單。定個位，再發力，就可以有效地歸置力量，形成合力。定位適當，1+1大於2，皆大歡喜；定位偏差了，戰略全線跑偏，陰溝翻船。所以成也定位，敗也定位。
定位被大肆宣揚的“功”，很多是渠道、營銷、廣告的功；用來抹黑的“過”很多是產品、運營的鍋。定位理論不是聖經，其論點不能作為教條指導所有的品牌動作。說白了定位理論是個工具，工具是為我所用，人的主觀能動不應該被工具桎梏。
受限於時代，定位理論有其滯後性和侷限性，比如確定性需求、領袖法則、對立法則等等。我們對於品牌經營要有充分的耐心，對於各種理論兼聽兼信，辯證地看待，合理地運用。
與其迷信理論教條，不如多關心關心消費者，畢竟市場的主體是人，心智定位定的是消費者的心智，多從消費者的角度考慮品牌，才是正道。
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