二、管理者是“陽光”——員工成長，管理者要做什麼？
1、以前很多企業，新員工入職有“拜師”的習慣。
筆者畢業到企業工作時，公司就指定了一名老師。有老師帶，不至於做無頭蒼蠅，無從下手，至少工作上有切入點、學習方向，不清楚的情況也便於及時提問並獲得反饋，有利於員工的成長。
我觀察現在企業似乎這種習慣“退化”了，原因大概是人員流動性太大吧。其實，我覺得這是培養新入職員工一種很好的手段，對崗位也沒有什麼限制，成本低而效果好。
2、我們職能部門的負責人也要有帶人的意識，有帶人的具體方法。
新員工入職，絕不是人力資源部門的培訓了事。人力資源部門只能培訓基本的企業規則、理念、一些通用技能而已。員工真正的提高一定是從具體的工作中獲得的。然而有些管理者只知道安排員工幹事——不知道通過檢查、溝通來將問題、方法反饋給員工，並監督員工養成習慣。一個習慣的養成往往就是一種技能的獲得，員工獲得或提高一種技能往往能提高團隊的運作效率、減輕管理者的工作壓力。
3、管理者不要“摧殘”員工的成長意願。
我們有些管理者只知道指責，用恐嚇手段來訓斥員工並試圖以此建立自己的所謂“威信”。結果是“威”有了，但何以立“信”？員工以前犯的錯仍然會犯。有些管理者為了保持自己“看起來更聰明、更能幹”的形象，“防止下屬的風頭蓋過自己”，會有意製造信息壁壘，結果是員工在工作推進中信息不全、屢屢受挫，只好“求助”於管理者解決，員工的積極性降低，甚至產生對自己的工作能力的懷疑。
4、企業管理者如何在日常工作中訓練和培養員工，必須要將培養分解到日常工作的方方面面。
不能憑一次兩次失誤棄用員工，這是最大的成本浪費。最大的問題是“貼標籤”——有些管理者喜歡將犯錯的員工認定為“不合格者”、“能力欠缺者”，這種“標籤”極易在整個企業中流傳，對員工的心理造成極大負面影響——員工可能會因此像“觸摸過電網的猴子”一樣停止嘗試。
事實上，員工沒有績效一部分原因在於員工，而一部分來源於管理者，另一部分來源於企業。員工取得績效一定是各種因素合力的結果，沒有理由將失敗算作員工個人的問題——就像管理者不能將成功歸結於自己一個人一樣。
5、還有些管理者喜歡親自上陣，理由是“擔心員工幹不好”，或者“給員工講半天我都已經做完了”。
這樣做最大的問題是管理者“失位”、“缺位”，沒有出現在應該出現的位置、解決應由管理者解決的問題。最終的結果是某件事情可能迅速完成，然而因為管理者的缺位導致團隊效率降低或癱瘓。管理者的第一意識是通過別人去完成工作——因為你要完成更重要的策劃、組織、檢查和糾偏。將自己置身於你所管理的工作體系中的某一環節，絕對不會對該工作體系的效率提高有幫助，只會失去優化工作體系的機會，並將產生體系偏離目標的重大風險。
所以管理者要思考工作體系的建立、完善和優化，將不同的員工置於體系的不同環節，承擔不同的任務。並培養他們具備完成該任務的能力，以此來保證工作體系的高效運行。
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