凡事預則立，不預則廢。我們都知道做任何事情，要事先有所準備，這樣才可以成功。所以我們習慣做各種計劃，列各種清單。年初做一年的計劃，月初做月計劃，每週還有周計劃，每天也有要做的事情清單。公司企業就更不用說了，每年每季度每月都有發展戰略目標和規劃。
又到了12月份，大家開始覆盤的時候了，每當這個時候會有很多的朋友感嘆，今年的目標又沒有完成，說好的學英語又沒有學習等等。公司企業也會為沒達成理想的業績而苦惱。這麼細緻完美的計劃為什麼沒有帶來理想的效果呢，是什麼干擾了目標的達成？
別懊惱，《高效能人士的執行4原則》這本書將會給出正確的解決方案。這本書位居《華爾街日報》暢銷書商業類榜單第一名，《高效能人士的7個原則》的作者史蒂芬.柯維博士鼎力推薦。《高效能人士的執行4原則》首先要解決的就是，不管個人還是公司管理者都面臨的問題-—執行。其實，大家的個人計劃也好，公司的戰略也好，都沒有問題，但是執行有問題。《高效能人士的執行4原則》這本書會從四個方面來教大家如何在日常瑣事的干擾下執行重要的戰略目標，成為高效能人士。
《高效能人士的執行4原則》這本書有三位作者，分別是克里斯.麥克切斯尼、肖恩.柯維、吉姆.霍林，他們都就職於富蘭克林柯維公司，也是高效執行4原則的實踐者，克里斯.麥克切斯尼還是主要開發者。
這個本書主要講述了四個重點內容，就是書的標題，高效執行的四個原則。
第一個原則：全神貫注，把精力聚集到最重要的目標上面。
回想下你制定的計劃清單，是不是有讀書、學英語、跑步、畫畫、學跳舞等等，羅列了至少3項甚至是5項要做的事情。這樣的結果的就是在讀書的時候，很容易會想今天的英語還沒學習，也沒跑步，精力很容易就被分散了，讀書沒讀幾頁，英語也沒學習，然後發現，自己要做的事全都沒完成。這樣的場景，是不是很多人都經歷過呢。即使經歷過也不要責備自己。因為不只你一個人。很多公司企業的高管在制定戰略方案的時候，也會出現類似的情況。給團隊制定5個，甚至10個目標。面對好多要做的事情，好多的好主意，都不想放棄，於是自然就有了很多的計劃和戰略。
麻省理工學院神經學教授厄爾.米勒研究表示，同事專注於兩件事情會超出人類大腦的處理能力，特別是當人們試圖同事做兩件相似的事情時。書中作者舉例說，如果在寫郵件的同時打電話，這兩件事情就會對大腦某些部位的使用產生競爭，都想贏得更多的關注，先完成自己這項，結果就是要麼郵件沒寫好，要麼電話裡的內容沒聽清楚，這樣大腦的工作效率就降低了。最熟悉的例子，如果你在開車時候看手機，很容易注意力分散，掌握不好方向盤，而引起追尾。以此類推，如果是兩件同樣重要的事情一起做，會有什麼樣的後果呢，如果對公司來講，很可能會影響整個項目的談成。
由此可見，全神貫注，把精力聚集到最重要的目標上的重要性。所以書中作者講的第一條原則就是，把最好的精力集中到一兩個最重要的目標上。因為高效的執行力來自專注力。
所以在制定個人清單，或者管理者制定企業戰略的時候，要勇敢的對一些事情說不，不要貪心。比如讀書的時候就是讀書，而不要去想英語學習或者跑步。對於企業的發展規劃，面對很多的好點子，好主意也要學會捨棄。
如果把團隊的精力聚集在一兩件最重要的事情上，大家可以很容易的分清楚哪些是不重要的日常事務，哪些是最重要的事務，然後就會集中精力先去完成重要的工作。
相反，如果重要的事情太多，很容易就被混淆了，到底哪個是重要的，到底應該先去完成哪個工作。根據大眾的普遍心理，會優先去做自己相對熟悉，最起來相對容易的事情。這樣的重要的事情，就會被擱淺或者放在不重要的位置裡面了。這就是為什麼，很多時候戰略目標是沒有問題的，但是卻依然沒有理想的結果的原因。因為目標戰略在執行中出現了問題，目標多了，就被日常事務打亂了，當大家忙著去完成手頭上的任務的時候，就忽略了最重要的任務。
最重要的目標就是能給你或者你的團隊帶來巨大變化的目標。有的目標會很容易找到，有的目標不好確定，那這種情況下該怎麼辦呢。書中作者給出了這樣的方法思考，在其他各個方面的情況都保持著原來的狀態，沒有任何變化，這其中的哪一個方面的變化會引起整體的大改變呢，這樣的思考分析，很容易就找到需要專注重點完成的目標了。
所以說，在日常繁瑣的日常事務中，仍然執行重要的戰略目標，並取得理想的效果，首要的原則就是，集中精力，專注一兩個重要目標。
第二個原則：落實行動，關注具有槓桿作用的具有引領性質的指標。
什麼是引領性指標呢，顧名思義就是可以引導大家去實現戰略目標的指標，屬於前期過程中的一部分。為什麼作者會強調引領性指標呢，因為很多時候大家會把注意力放在另一個指標上，比如，比如我要減肥，減掉30斤，今年公司銷售額達到幾千萬等等，這樣的指標聽起來好像沒有什麼問題，只是如果仔細分析的話，會發現，這些指標只是衡量目標的結果。通常情況下，這樣的指標被稱為滯後指標，因為當我們知道這些指標的時候，它已經成為過去的數據了，比如半年過去了，體重依然沒有變化，減肥失敗。這些指標並不能幫助我們做什麼，只是告訴我們是否完成或者達到某種結果。
所以想要高效執行，取得理想進展，應該關注引領性指標。比如減肥，關注點不應該是減掉30斤，而是，每週去健身房幾次，每天跑步多長時間或者多少公里，每天飲食以蔬菜水果為主，嚴格控制飯菜的卡路里。按照這些指標去做了，體重自然會減輕。所以這是具有預見性的指標，它教我們怎麼樣去實現目標。
再比如，我們沒法確定車子多久會出現一次故障，但是可以確定多久保養一次，來減少故障的發生。
傳統思維中，企業管理往往會盯著月報表，季度報表，年度報表。關於這個管理學大師愛德華茲.戴明有個很形象的比喻，他說“只靠財務數據去管理一家公司，就像僅僅依靠後視鏡開車一樣難以成功。”
既然引領下的指標這麼重要，那怎麼找到引領性指標呢？
引領性指標有一個重要的特點就是槓桿作用。把實現目標的過程比喻為撬動大石頭，憑藉個人的力氣是很難撬動的，但是如果藉助槓桿原理的話就可以了。這在一定程度上也體現了二八定律，就是20%的行為決定了80%的結果。找到了這一點，目標執行起來就相對容易多了。
第三個原則：量化指標，實行具有激勵性質的記分表。
如果把高效能執行比喻成一場比賽，那第一個原則和第二個原則就是讓大家熟悉掌握了比賽規則，在鎖定了最重要的目標和找到了引領目標的關鍵點後，接下來很重要的原則就是提高士氣，凝聚力量來贏得比賽。這時候就需要量化指標了，量化指標可以更好的調動積極性。
有研究發現，一場比賽中當每個人都清楚知道自己的比分，明確瞭解自己是領先了幾分還是落後了幾分的時候，會更加努力的去想辦法贏得比賽。相反，如果不知道自己的比分成績，模糊的比賽，大家會漸漸的失去興趣。所以說量化指標還是很重要的。
弗雷德里.赫伯格在《哈佛商業評論》曾說“只有在工作能給予人們體驗成就感的機會時，他們才會對這份工作感動舒心愜意，其士氣也會得到最大的激烈”。所以說為了更好的提高大家的士氣，需要才有具有激勵性質的記分表。
那怎麼設計積分表呢，首先，它要簡單，因為積分表不是公告欄，不需要包含所有的報表及日常工作信息，只需要清晰，大家一看就知道自己是領先了還是落後了。其次，它還要同時包含我們在第一個原則中提到的引領下目標和滯後性目標，即既包括結果目標，又包括努力過程。這樣大家不僅可以清楚的知道，目標行動已經進展到什麼程度了，還可以知道還差多少才可以完成目標。再次，記分表要經常更新，這樣大家可以隨時跟進並查看自己目前的情況，否則，經常不更新，繁瑣的事物一多，就忘了還有個重要目標了。
第四個原則：定期及時跟進，建立問責制，責任劃分明確。
問責制顧名思義就是，將責任具體到個人。其實，每個人都想做出好成績，實現好目標。就像每到年初都制定目標，下決心，新的一年要好好的大幹一場。開始是好的，只是過了沒多久很多人就漸漸忘了年初的豪言壯志，是這些人不想成功了嗎?當然不是，事情的真正原因是，隨著日常事務的不斷增多，雜七雜八的事情圍繞，大家都忙於處理各種手頭上的緊急事情了，久而久之就淡忘了年初的目標，這樣就形成了一種惡性循環。如何打破這種惡性循環，讓大家長時間保持實現目標的士氣呢，這就需要經常有規律的問責，不管提醒目標這件事情，要為了目標持續努力。
有規律的問責制對成功執行目標是很重要也很關鍵的。
那具體怎麼執行呢。可以通過召開最重要的目標會議來執行。最重要會議的目的很明確，就是為了讓大家各盡其責，實現最重要的目標。所以既然是最重要的目標會議，在會議過程中就不要討論日常的工作事情，這樣大家可以更集中精力討論重要問題解決主要困難。此外，最重要會議時間最好固定，比如每週一的早上或者每週五的早上。有規律的會議，也可以更好的引導有規律的執行。
在公司中，團隊可以定期開會，來促進共同進步。平時的生活中，有共同目標也可以定期聚會。在聚會時候交流讀書心得體會，這周讀了幾本書，用了什麼讀書方法，效果很好之類的。或者在讀書中遇到了什麼會讓你不想讀書，有哪些困惑之類的，大家可以一起討論，共同促進完成自己的讀書目標計劃。
願你讀懂這四個原則，行動起來，成為高效能的執行人士。
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